SAP在正邦集团应⽤的可⾏性报告⼀、正邦集团信息化应⽤现状及存在的问题(⼀)信息化应⽤现状
近年来，正邦集团将信息化建设作为提升集团经营、技术和管理⽔平及创新能⼒的有效途径，通过信息技术⼿段促进了集团管理向数字化、精细化迈进，信息化应⽤初见规模。
集团总部在管控信息化建设⽅⾯已有所建树，完成了集团范围的总账管理以及合并报表系统的实施和应⽤，基本覆盖了集团下属200多家分⼦公司。⽽各业务板块也正通过信息化⼿段来深化管理细度，提⾼⼯作效率。其中：●部分饲料⽣产企业通过应⽤进销存管理系统实现了饲料⽣产中的原材料及产成品的信息化管理；
●在养殖⽅⾯，利⽤NC平台为种猪及育肥猪管理定制化开发了⼀套信息系统，作为养殖业的信息管理⼯具；
●城市商超业务应⽤了⼀套超市管理系统，对超市的库存情况、销售情况、财务情况等进⾏信息化管理；
●⽣化企业通过⾃⾏开发，实现了进销存的信息化管理；
●通过定制开发，在部分成员公司的⽹站上实现了⼀些财务/销售报表的查看。
●近年来，集团通过不断加⼤对⽹络、服务器及数据库等信息化基础设施建设⽅⾯的投⼊，较好的⽀持了各项信息化应⽤。
在信息化基础⽹络建设⽅⾯，已经初步建成了全集团范围的宽带⽹络，通过Internet使各级成员公司与总部能够建⽴信息管道，能够满⾜现有的数据交换需求。在服务器购置⽅⾯，整个集团的核⼼业务系统服务器采⽤了⾼性能的IBM ⼩型机，能够满⾜⽬前业务系统对性能的要求，但⽀撑未来集团更⼤规模的应⽤系统将有⼀定困难。在数据库⽅⾯，随着各种管理信息系统在集团内的应⽤，数据库⼰成为正邦集团数据存储和管理的主要⼿段。⽬前集团的核⼼应⽤数据库采⽤的是主流的Oracle数据库系统，能够满⾜当前及未来5年内的信息化建设的需求。
尽管正邦集团的信息化建设取得了初步成效，但也应该看到，信息化总体⽔平仍然与集团公司的“两链三⽹”战略和加快“由农业制造业向农业集成流通服务业转型”升级的要求、以及与国内外同类先进企业相⽐等还有较⼤差距。只有找到并解决信息化过程中存在的种种问题，突破建设瓶颈，正邦集团的信息化建设才有可能继续⼤踏步迈进，为集团夯实管理基础、构建供应链、延伸产业链、优化价值链、打造服务利润链，形成新的竞争优势创造条件。(⼆)存在的问题
当前，正邦集团的NC-ERP系统提⾼了企业⽇常财务处理效率，建⽴起了集团信息基础架构，并且在⼈员意识⽅⾯奠定了信息化应⽤进⼀步深化的知识基础。但⽬前NC系统功能模块所实现的功能相当有限，并且部分功能是跟据现有的业务需求深度⼆次开发⽽成的。由于系统功能架构缺乏明确规划，进⼀步的改
进和发展所需的投⼊将是相当可观的。以下是集团NC ERP系统存在的⼏个主要问题：●⽬前的功能主要集中在对于已发⽣业务的财务记录，尚缺失计划/预算功能。不能很好的⽀持预算管理，不能⾼效地进⾏计划、预算和计划与/实际执⾏情况的⽐较、分析；
●产品销售周期等较为复杂的模型也未能在计划/预算模块中实现。例如对于各类⾁制品历史销售数据的分析、⽐较，产品⽣命周期的预测和预警等；
●虽然现⾏的系统能形成⼀部分常⽤报表，但同集团分析决策的信息需要相⽐，仍有较⼤的差距。部分电⼦财务/销售报表是信息部⼈员在部分成员公司的⽹站上通过定制化开发来实现，但更多的分析报表需求仍未能满⾜；
●现有ERP系统在⽣产及采购计划的功能缺失,从⽽不利于集团提⾼⽣产计划、采购计划制定、分解与执⾏的效率，对业务经营的灵活性有⼀定影响；随着产业链的不断发展和完善，供应链上各个环节依存程度的提⾼（例如农牧产业的种猪繁育、育肥猪繁育屠宰、深加⼯到饲料及兽药疫苗）势必将对ERP系统的计划功能提出更⾼的要求；
●现有系统对库存原材料和产成品，做到了出⼊库的记录和存储量的管理，但对库位划分、货架管理和实物的摆放等缺乏有效管理和监控⼿段；同时，对于系统对各业务板块的⽣产过程及产品⼊库的质检均⽆记录，原材料的批次、保质期的管理和追溯功能存在缺失。⼆、正邦集团信息化需求（以养殖产业链为例）(⼀)“打通产业价值链”的信息化建设策略及⽬标
畜牧业信息化的引进和实施，是为了改变以往畜牧业⽅⾯信息化⼀穷⼆⽩的局⾯，其重点及策略是要⽤先进的信息技术打通畜牧业价值链（育种、养殖、饲料、兽药、屠宰、深加⼯）的各个管理环节，促进企业价值增值。利⽤信息技术来打通价值链，可以实现信息价值链与业务价值链的有机结合，使畜牧业企业运⾏的各个关键业务环节由职能型向流程型转化，从⽽降低组织和经营成本及控制经营风险，并使产业价值链延伸到上游的农户/原材料供应商及下游的终端客户，⽽且之间更加互动。基于打通畜牧业价值链的策略及重点，正邦集团未来的信息化建设需要实现以下⽬标：●促进集团内企业业务和信息标准化，通过信息系统强化和贯彻管理优化的思想和成果；
●建⽴集团内及跨公司、跨业务板块的信息交互平台，实现跨板块、跨公司、跨部门业务信息流的充分共享，从⽽提⾼产业价值链上各个环节业务协同能⼒，增强集团整体市场竞争⼒；
●通过对集团产业价值链上各个环节全⾯业务数据的提炼和分析，⽀持绩效考核和科学决策；
●打破企业的发展瓶颈，促成管理提升和信息化两者的互动；并通过业务流程和信息电⼦化，来提⾼⼯作效率与准确性。(⼆)养殖产业链关键业务元素信息化需求
以下为正邦集团养殖产业链关键业务元素的信息化需求：1.养殖⽣产管理
●养殖信息管理：通过信息化解决⽅案能够收集（⼿⼯录⼊或借助第三⽅采集设备）养殖过程中产⽣的各种数据和信息，例如个体编号、批次编号、牲畜来源、畜别、种群、出⽣时间、畜养时间、免疫情况、出栏时间、体重、体温、饲喂量等；可详细记录育种牲畜的体
貌特征、⽇常饮⾷、病史、⽣育史、后代信息；并可以借助RFID技术通将个体信息写⼊电⼦⽿标内；
●⽇常⽣产管理：利⽤⽇常⽣产管理功能可以对产⽣任务进⾏管理，并进⾏必要的提⽰，防⽌⼯作遗漏和失误；同时，⽣产管理可以基于设置⾃动归集⽣产费⽤，进⾏成本计算（包括种猪成本、商品猪成本、饲料成本、防疫成本、⼈⼯成本等）并确定活重单位成本和增重单位成本。2.活体采购管理
●采购订单管理：建⽴定货情况的记录，包括供货商、产地、订货号、供货⽇期、到货时间、产品数量以及价格等基础信息的详细记录；并可提供的⽐价单，正确清楚地对⽐出不同供给商的资质、供货价钱等状况，完成企业选择最合适的供给商的同时，达到企业的采购成本最低；
●采购过程管理：将活体收⼊待宰区后，可以在系统内确认所收的活体数量，并记录所提供的⽿号、序号或批次号，从⽽确保追溯到单体活体或批次活体。
●活体称重及质检管理：系统可以通过与地秤进⾏直接连接，称取活体的⽑重值，并⾃动读⼊系统中；同时，可以在系统内管理相关的质检数据，从源头上保障⾷品安全，这样即使出现了⾷品问题也可以及时正确的查讯问题的根源所在。3.屠宰⽣产管理
●⼆分体分级管理：在活体进⼊屠宰线进⾏宰杀时，系统可以通过⾃动或⼿⼯录⼊的⽅式获取⼆分体环节称量胴体的重量，并可对胴体分级的信息进⾏维护；分级、称重之后，系统可以打印含有相关信息的条码标签，贴在每⼀个⼆分体上；
●排酸管理：排酸过程之后，通过扫描⼆分体上的条码标签，系统通过读⼊条码信息以及再次称量信息，可以⾃动计算在排酸前后所损失的重量；
●细致分割管理：产品经过细致分割所产⽣的每⼀块⾁，打印粘贴可视条码，条码标签上可以印刷⾁类等级、名称、编号、重量、出场⽇期以及其它需要的信息。这样其信息都可条码扫描及电⼦磅秤读取等⽅式读⼊到系统中，就可以得知每天分割的牲畜的头数、⽣产的⾁品质量、不同种类⾁品实时产⽣的重量，更可以确定库存的⾁品品种和数量、重量，⽅便销售。4.饲料及兽药原材料采购管理
●提供全套的采购及物流管理功能，包括物料计划、采购订单的管理以及采购订单状态跟踪、库存管理、运输管理等，能够通过不断地管理和衡量成本与服务之间的权衡结果，来优化整个供应链的物流执⾏效率及提⾼需求的可预见性。5.饲料及兽药⽣产管理
●⽣产数据管理：可以⽀持各个⼦公司分别维护⼯艺路线和各种类型⽣产配⽅，例如设计配⽅，制造配⽅，销售配⽅等；
●流程化⽣产管理：涉及能⼒计划、⽣产计划和⽣产执⾏三⼤业务，并且与销售、渠道管理、采购、库存管理相集成，可以实现需求管理、主⽣产计划、协同计划、物料需求计划、⽣产数据管理、粗能⼒计划、细能⼒计划、车间作业、流程⽣产、重复⽣产、数据采集等功能。
6.各业务板块销售管理
●需要建⽴起⼀个统⼀的客户与合作伙伴信息库，从⽽使营销活动更卓有成效，并能通过功能强⼤的分析⼯具不断加以改进；能灵活地处理订单履⾏流程，将发货与客户订单相匹配，并提供了所有贸易伙伴互相协作的平台；⽀持多渠道、各业务板块多样化的销售流程、销售定价策略、促销策略，从⽽缩短销售周期，覆盖了从线索到订单，再到奖励的整个销售流程。7.安全追溯管理
●鉴于⾁产品⽣产质量安全追溯链的复杂性，需要利⽤条码技术、RFID技术建⽴起⼀个养殖-加⼯-流通-消费-监测全程追溯体系。这是⼀个进⾏的产业链⾷品各环节追溯的安全控制体系。8.集团财务管理
●需要严格⽀持中国新会计准则以及证监会对上市公司的要求，并通过母⼦公司统⼀的财务核算体系、集团全⾯预算管理体系、集团资⾦集中管理体系、集团合并报表体系，实现对下属企业的预算控制、资⾦调剂划拨、财务报告汇总，掌控财务状况，在提⾼企业运营效率的同时满⾜当今公司治理对财务信息透明化的需求。9.集团⼈⼒资源管理功能
●需要通过实现福利、⼯资、招聘、⼯时管理、培训和分析等信息化管理，促使员⼯与企业的⽬标保持⼀致；以贯穿招聘、培训、绩效和薪酬管理的能⼒素质模型为核⼼，构建符合集团战略的组织能⼒。
三、选择SAP的理由
正邦集团选择SAP的理由：
●世界500强80%以上的企业都正在使⽤SAP的管理⽅案，因此SAP系统内置⼤量的管理最佳实践，为国内外企业改善经营、提⾼竞争⼒提供了丰富的参考；
●作为国际领先的商务软件，SAP系统以成熟的技术和灵活的特性为企业经营与管理活动的各个环节提供了实时的信息⽀持；
●SAP系统中包含的⾁产品解决⽅案、⾷品解决⽅案、流通分销解决⽅案及客户关系管理解决⽅案能切实满⾜集团业务的管理需求；●SAP系统强⼤的管理和控制功能充分符合上市公司严格的管控要求；
●SAP系统的解决⽅案已在国内外多个⾁产品公司、⾷品公司及流通企业实施成功，实践已证明了其对相关⾏业的适应性。(⼀)SAP公司简介与资信
SAP公司成⽴于1972年，总部位于德国沃尔多夫市，是全球最⼤的企业管理和协同化商务解决⽅案供应商、全球第三⼤独⽴软件供应商。SAP在全球50多个国家拥有分⽀机构，并在多家证券交易所上市，包括法兰克福和纽约证交所。⽬前，在全球有120多个国家的超过24,450家⽤户正在运⾏着84,000多套SAP 软件。财富500强80%以上的企业都正在从SAP的管理⽅案中获益。
此外，SAP遵循“坚持本地化策略，贴近中国企业需求”的原则，实⾏产品的本地化、市场的本地化、企业本地化、技术⽀持本地化和合作伙伴本地化。早在⼋⼗年代SAP就开始同中国企业合作，到⽬前为⽌在中国⼤陆已实施和正在实施的⼤型及超⼤型企业客户已超过1700家。
(⼆)SAP公司部分畜牧及⾁类加⼯业客户
因饲料、⽣化等⾏业为标准的⽣产制造⾏业，SAP对此类⽤户有很强的适⽤性，国内类似企业也有很多成功案例，故不在此⼀⼀详细描述。⽽养殖、屠宰加
(三)SAP畜牧业产业链解决⽅案概述
为了顺应众多⾏业的不同需求，SAP推出了⾏业专⽤解决⽅案，它不仅包括通⽤产品的⼀些模块，如财务、⼈事管理、客户关系管理、供应链、商务智能等跨⾏业的模块，同时也根据⾏业要求加⼊专业⾏业解决⽅案，通过“客户⾏业化模式”是及⾏业样板⼯程（灯塔计划）来引导和满⾜相关企业实施的需求，从⽽减少信息化建设的风险。
基于正邦集团的信息化业务需求，我们建议采⽤SAP畜牧业⽣产解决⽅案。该解决⽅案是综合了全球各类畜牧业⽣产⼯企业的管理精髓，并在此基础上设计
的⾏业功能。
SAP详细介绍请见附件⼀《SAP介绍》四、信息化建设总体思路
正邦集团未来的信息化建设应遵循以下的建设理念、战略⽅针与基本路线，从⽽全⾯⽀持集团的发展战略，符合⾏业发展⽅向和信息化标准，使集团未来信息化建设可以按照合理的步骤进⾏，避免信息化建设出现⽆序、⽆效发展的局⾯。(⼀)核⼼理念：管理先⾏、业务导向、理性期待1.管理先⾏
信息化不仅仅是技术实现的问题，更重要的是管理理念的提升与管理体系的优化。管控模式、商业模式是信息化建设的基础，只有这些因素进⼀步明晰了，信息化建设才能有所依据。过往的信息化项⽬之所以遇到阻⼒，问题就是管理基础不⾜，信息化实施项⽬中需要解决的管理问题太多，包袱过重。正邦集团在未来信息化建设过程中必须树⽴“管理先⾏”的理念，从管理基础的⾓度把握住实施的时机与可⾏性，并为每个信息化建设项⽬树⽴合理的⽬标。对于商业模式将不确定或是业务还处于整合阶段的企业，其信息化建设的近期⽬标应在满⾜基本管理要求的条件下保持⼀定的灵活性，待管理与商业模式稳定后再固化信息化管控机制，将信息化⼿段引⼊更细化的管理流程，实现全⾯的信息化管理。2.业务导向
正邦集团未来的信息化建设要能有效⽀持集团战略转型的发展战略。信息系统不是业务处理过程中可有可⽆的效率提⾼⼯具，其作⽤也远远不只是制单、记
账或统计信息，信息系统是集团规模达到百亿后进⾏有效业务管理、风险控制所
必须依赖的⼿段。强调“业务导向”，是明确集团未来的信息化建设应该是信息部门搭台、管理与业务部门唱主⾓，信息化建设必须与业务管理的改⾰充分结合。在具体实施过程中要重点强调对业务事前、事中管理的⽀持，使信息化⼿段能渗透到业务⽣命周期的各个环节中去。3.统⼀观念
在集团范围内树⽴统⼀的信息化建设理念将是信息化建设的⾸要保障条件。为了加速正邦集团未来信息化建设步伐，提⾼建设效率，要明确以下⼏点对信息化的认识：
●信息化的建设必须以企业制度创新、组织结构和业务流程的优化为前提；
●信息化建设不仅仅是信息部门的事，它是企业管理与组织管理的延伸。信息化的需求者作为信息化建设的主导以及实施和应⽤的主体，才能保证信息化建设更符合业务发展的需要；
●只有通过不断的沟通，加强对各级领导岗位信息化建设绩效考核，加强对各级业务⼈员的信息化相关培训，提⾼员⼯素质，才能在全正邦集团范围内逐步形成统⼀的明确的信息化建设观念，使各成员公司、各部门在信息化建设过程中相互配合，形成合⼒。(⼆)战略⽅针：整体规划、强化投⼊、集成应⽤1.整体规划
在⼤规模进⾏信息化全⾯建设之前，正邦集团应当⽴⾜现实、放眼未来，从集团战略和商业利益的⾓度出发，基于集团的实际业务，结合上市的要求来制定相匹配的信息化整体规划，指导集团在未来的3-5年的信息化建设，避免系统孤岛、⽆效投资与重复建设，为企业决策提供依据，最终有效的⽀撑正邦集团业务发展的信息化要求。2.强化投⼊
充分投⼊是信息化建设成功与否的重要保障。信息化建设是能创造效益的，因此在投⼊上应具有⼀定的前瞻性。中粮集团之所以能从信息技术中获得重要竞争优势，就是⼤胆地、持续地对先进信息技术（如ERP、EDI、RFID、BI等）进⾏⼤量的投资。另外，也要看到信息化建设不是⼀次性投⼊、⼀次性建设，⽽是⼀项长期⼯程，需要持续不断，特别是软硬件系统的维护和更新，更需要有⾜够的资⾦与⼈员保障。⼀⽅⾯信息化投资要纳⼊各级财政年度预算，形成持续性的、前瞻性的长效投资机制；另⼀⽅⾯要注重信息化队伍的建设与信息化⼈才的培养，营造⼀个适合技术⼈才发展的空间和激励机制，并且有针对性地加⼤⼈员培训的投⼊，建⽴起拥有⼀⽀强⼤的信息化组织团队及有长效的信息化建设投⼊机制。3.集成应⽤
正邦集团未来的信息化建设需要以企业级应⽤为主线，通过对现有部门级应⽤系统、单点解决⽅案的梳理与调整，在统⼀规划
架构下构建集成解决⽅案，并此基础上逐步实现集团统⼀的应⽤架构体系。这要求打破⽬前业务系统纵向条块分割建设的观念，逐步消除信息孤岛，使商流、物流、资⾦流的数据能够紧密结合。从管理要求与技术实现的⾓度看，财务、核⼼业务(计划、采购、⽣产、销售等)功能应该在同⼀平台实现，通过财务业务功能的整合可以有效实现⼀体化管理。(三)基本路线：主业优先、合理路径、统分结合1.主业优先
根据重要性原则，信息化建设可以⾸先为集团的农牧产业服务，优先关注对整个农牧产业链基本的商业模式的⽀持。农贸产业占据了集团业务的主要部分，过往的信息化实践也为农贸信息化管理积累了⼀定的经验，从主业⼊⼿，既有基础，⼜能产⽣较⼤效益。其他业务的信息化建设应以基本商业模式的信息化建设为依托，分阶段、分步骤地进⾏。具体到系统建设，应当以业务管理平台（特别是ERP系统）为核⼼，集中资源优先实施。其它平台与应⽤系统的建设应以业务管理平台为依托，构成完整的应⽤架构体系。2.合理路径
集团在形成统⼀的信息化远景后应根据实际情况、从性价⽐原则出发，确定合理的实施路径及相应的阶段⽬标。在确定实施路径时，⼀⽅⾯需要考虑新系统的实施条件，平衡实施投⼊、周期与管理需求，不应急于求成；另⼀⽅⾯，也要维护前期信息化建设的成果，尽量避免平台归并过程中可能造成的功能割裂、操作复杂、甚⾄管理⽔平倒退。对于已建成的信息系统，需要逐⼀进⾏评估，明确其使⽤周期及相应处置措施。3.统分结合
集团应⽤架构体系的建设应从规模效益的⾓度考虑，共性的管理需求由统⼀平台实现，特定的专业需求(农贸、商超等业务)可以考虑在独⽴的系统平台上管理，但仍应通过信息集成技术与核⼼的财务业务平台进⾏对接，确保管理的完整性与⼀致性。整个体系应以集团级核⼼管理平台为主，以特定业务的专业系统为辅，是集中与分散系统的统⼀体。五、ERP实施步骤
信息系统建设是⼀个不断循环的过程，在业务战略和业务发展⽅向的基础上，通过持续的信息系统规划－信息系统实施－信息系统运维的过程，最终实现⽀持业务运⾏，增加企业价值的⽬标。因此，正邦集团未来ERP系统的第⼆轮建设，也应遵循以上的三个步骤。
(⼀)第⼀步：ERP系统规划
ERP系统规划将应有以下的三个关注点，包括1）业务流程梳理；2）应⽤蓝图规划；3）系统实施规划。1.业务流程梳理
业务流程梳理是对各个层级不同的信息流进⾏标准化的分类及描述，从⽽建⽴数据转化为资产的价值体系，具体⼯作任务如下：
●通过调研访谈，明晰集团各业务板块现状和管控模式，并以⽣产价值链（客户需求—⽣产计划—原材料准备—⽣产—提交客户—财务核算）为主线建⽴起流程地图，把所有的关键流程都串起来；
●在集团及主要成员公司现有业务流程进⾏梳理分析的基础上，进⾏契合企业发展战略的信息功能化需求分类分析。分析结果将直接影响集团整体信息化建设的战略框架及ERP系统的规划与建设。2.应⽤蓝图规划
应⽤蓝图规划将对系统功能进⾏合理化的设计，从⽽明确未来灵活并可扩展的ERP系统的架构蓝图，并回答集团在各个层⾯上该建设哪些系统模块，每个系统模块应该实现怎样的功能，模块之间的关联关系如何等问题，具体⼯作任务如下：●根据前⼀阶段的成果，结合集团业务发展战略及⽣产经营特点，科学划分企业业务功能，提出企业业务功能框架；
●明确业务功能与ERP系统应⽤功能的映射关系及功能定位；●结合业界领先实践，确定各业务功能模块在ERP系统中的归属（即
确定企业业务功能架构与ERP系统之间的映射），如⼈事、财务、⽣产、供应链、贸易等；
●制定符合企业应⽤架构规划要求的系统数据整合及集成整合⽅案。3.系统实施计划
系统实施计划是在确保实施的可⾏性、可操作性和业务导向性的前提下，制定出的ERP系统建设计划，并将实施计划分解到详尽年度投资计划，从⽽使ERP 系统与业务发展与时俱进。具体⼯作任务如下：●根据⽬前各项管理⼯作的⽀撑权重，分析可能的途径和实施策略，并对不同的实施策略进⾏⽐较和评估，确定最佳的ERP系统实施策略⽅案；
●基于系统实施策略，确定系统功能实现的先后次序，并制定集团ERP系统建设的具体实施路线和计划及投资估算，分阶段与分重点地指导集团未来ERP系统实施。(⼆)第⼆步：ERP系统实施
ERP系统的实施是在蓝图规划的基础上，通过合理配置系统各个功能模块的详细配置参数，辅之以适量的客户化⼆次开发，从⽽搭建出⼀套适合企业⾃⾝特点的信息化管理平台。⼀般来说，划分为五个实施阶段：1）系统实施准备；2）系统功能设计；3）系统实现；4）系统上线准备；5）系统上线。
(三) 第三步：ERP 系统运维
系统上线不是项⽬实施的终点，⽽是系统应⽤的起点。在系统应⽤的过程中，⽤户可能会遇到各种各样的问题，业务流程与系统设置可能需要调整，业务部门可能提出新的业务需求，⽤户的权限也可能需要重新定义。只有这些问题与需求得到及时、妥善的响应，系统应⽤才能有序开展，新系统才能发挥应有的效益。因此，运⾏⽀持⼯作必须有⼀套完整的⼯作⽅法。
因此，在上线准备阶段就需要建⽴运⾏⽀持机构，制订⽀持流程，并对相关的⽀持⼈员进⾏培训，以保证运⾏⽀持⼯作在上线后能⽴即展开。在系统上线后，⽀持⼈员将与ERP 系统实施商⼀起建⽴多级系统运维体系，并随着业务的发展对系统进⾏持续改善，以保证新流程与系统具有长久的⽣命⼒。
六、 五年内的初步预算
需要说明的是，根据不同⽅案、硬件/软件选择及实施范围、不同实施公司的选取，最终报价可能差距很⼤——这种情况在长周期及⼤型实施项⽬中更容易出现，所以5年投⼊估算并不能作为后续ERP 系统实施报价的基准。(⼀) 硬件系统投资估算
⼀个完整的ERP 系统架构⼀般包括开发、测试与⽣产等若⼲个系统。开发系统是对ERP 系统进⾏配置、开发定制程序的环境。测试系统⽤于对系统配置及定制程序进⾏测试及⽤户培训。⽣产系统是为企业运营实际提供⽀持的系统。每个系统可以拥有独⽴的系统环境与数据库，也可以共存于⼀个系统环境中。
根据配置开发系统（DEV ）1台服务器、测试系统（QAS ）1台服务器、ERP
⽣产系统（PRD ）2台服务器，并采⽤集中式存储，硬件投资的总体成本估算为 5,000,000 RMB 。具体的硬件系统的实际价格将取决于集团选取的硬件配置以及与产品供应商的协商结果。
ERP 配置开发服务器ERP 测试服务器备份磁带库存储阵列ERP 数据库服务器服务器LAN
光纤交换机本地⽤户?⼴域链路远程⽤户
集群
(⼆) 软件系统投资估算
ERP 软件费⽤采⽤许可证单价×许可证数量进⾏计算，假设正邦集团可以获得15,000RMB/⽤户（此价格含税）的SAP 许可证单价，并且未来5年使⽤ERP 系统的正邦集团⽤户为200⼈左右，由此软件系统的投资成本估算为 3,000,000 RMB 。(三) 实施后维护费⽤
硬件维护费按照⾏业惯例每年的硬件维护费⽤以硬件总投资的10％进⾏计算；每年软件维护费按照⾏业惯例以软件投资的20%进⾏计算；⽽实施咨询维护费按照⾏业惯例，系统上线⽀持结束后，再⾏购买咨询服务的费⽤。根据实际的维护时间来计算，计算⽅式与项⽬实施咨询费⽤的计算⽅式相同。因此，除去不确定的实施咨询维护费，5年内的维护费总和约为5,500,000 RMB 。(四) 实施费⽤投资估算
与实施费⽤最直接相关的是实施范围、周期、⽅案以及实施咨询商。在本估算中基于如下假设：1. 实施范围
● 业务范围：包括农牧、农资、粮油、流通及⾦融● 企业范围：集团本部及下属五⼤⼦集团
● 功能范围：分析、财务、⼈⼒资源管理、采购与物流执⾏、产品开发和制造、销售和服务、公司服务七⼤模块2. 实施⼈天投⼊
●参照其他类似实施项⽬的费⽤情况，假设在单个⼦集团实施单个模块需要 1.5个顾问4个⽉完成，项⽬管理部分的⼈天假设占项⽬总
⼈天20％3.⼈天单价
●参照市场⾏情，预估每⼈天单价RMB 2500/天4.每⽉⼯作⽇
●考虑节假⽇情况，每⽉⼯作⽇以20天计5.费⽤及营业税
●差旅费⽤以⼈天总价15％计，营业税以5％计6.预算安全系数
●考虑实施项⽬的不可估因素可能会增加实施费⽤投⼊，建议以10％作为预算安全系数
根据以上假设以下列公式可以得出实施项⽬的预算：
未来5年的咨询及实施费⽤预算＝实施模块数×实施⼦集团数×单模块单⼦集团⼈⽉数/（1－项⽬管理百分⽐）×⼈天单价/(1－差旅百分⽐) ×每⽉⼯作⽇/（1－营业税百分⽐）/(1－预算安全系数) ＝7 × 5 × 6 /（1－0.2）×2000 ×20/ (1－0.15)/(1－0.05)/（1－0.10）约为RMB 18,000,000。(五)⼆次开发费⽤
⼀般情况下，⼆次开发费⽤约为实施费⽤的20%，即3,600,000元。(六)咨询服务费⽤含在实施费⽤中。(七)ERP项⽬综合投资构成
基于以上软件、硬件、咨询费⽤，以及运营维护费⽤4个⽅⾯对系统建设的投资估算，未来5年SAP ERP建设的总投资额为RMB 35,100,000，其中ERP软件费⽤约为RMB 3,000,000，约占到总投资额的8.55%；硬件投资为RMB 5,000,000，约占总投资额的14.25%；硬件和软件运营费⽤为RMB 5,500,000，约占到总投资额的15.67%，实施费⽤约为RMB 18,000,000，约占到总投资额的51.28%，⼆次开发费⽤为RMB 3,600,000，约占到总投资额的10.25%。请参见以下图表：
七、建议
(⼀)SAP-ERP项⽬的时间进程表
⽬前，正邦集团的信息化⼯作正在紧锣密⿎的开展中，集团总部及各个板块的信息化应⽤初见成效，但尚未达到预期的⽬的，因此，信息部建议如下：1.夯实基础期
时间安排，2010年9⽉-2011年12⽉，在⽤友NC的基础上，集团总部及各个板块（饲料、养殖、兽药、⾁⾷品、⽣化、商超等）扩⼤信息化的应⽤范围，尽可能的完成各个板块的财务、业务实现信息化基础⼯作；2.调研期
时间安排：2010年9⽉-2010年12⽉，⼴泛接触SAP及其咨询实施服务商，全⾯了解SAP公司ERP系统以及该ERP系统在正邦集团应⽤的可⾏性；3.咨询期
时间安排：2011年1⽉-2011年4⽉，选择合适的管理咨询提供商，完成业务流程、商业模式、组织架构梳理与再造的管理咨询报告；4.试点期
时间安排：2011年5⽉-2011年12⽉，选择合适的SAP实施服务提供商，完成SAP公司ERP系统在正邦集团的试点⼯作，试点单位：正邦⽣化和正邦集团的报表及数据查询平台；
5.推⼴期
时间安排：2012年1⽉-2015年12⽉，在全集团推⼴SAP公司的ERP 系统。(⼆)实施SAP-ERP项⽬的步骤
鉴于SAP公司的ERP系统实施周期长、费⽤⾼，为确保ERP项⽬的顺利实施，信息部建议如下：1.先咨询、后实施
为避免重蹈⽤友NC实施覆辙，在ERP项⽬开展前，必须先进⾏业务流程再造的管理咨询⼯作，对集团现有各个板块的业务流程、商业模式、组织机
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