联想集团：由“平底快船”模式向“子公司管理体制”的转变

联想集团：由“平底快船”模式向“子公司管理体制”的转变

卫虎林

最近，看了一些联想发展的有关书籍，根据有关资料，联想自从成立以来，其组织结构的演变依次经历了以下阶段：

1.“平底快船”模式

上世纪80年代初，联想刚成立时，除了20万元的投资、20平方米的房子、11个人之外，几乎是一无所有。由于缺乏资本，柳传志他们不得不从一点一滴开始积累，通过为人家维修机器、讲课、帮人家攻克技术难关、做销售维修代理等来积累资本。过了几个月，他们赚了70万元人民币，积累了第一桶金。

创业初期，联想公司所采用的组织结构是“平底快船”。即总经理直接指挥，权力高度集中，人员和部门一专多能，资金批量投放、快速回笼。

2. “大船结构”

“大船结构”是联想主业探索阶段的体制模式。主要特点是“集中指挥，分工协作”。围绕开发、生产、经营三大主体，联想设置了一个决策系统、一套服务系统、一个供货渠道和一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。但是却按工作性质划分了专业的经营部（组），并对他们实行了经济承包合同制，即“船舱式”管理。也就是说，只要部门管理者不动摇公司的发展根基，能够保证公司对大局的基本控制，他们都将得到必要的经济利益。“大船结构”部门管理者和工作人员的积极性，避免了在这一阶段中关村企业惯

有的分家趋势，没有出现资金分散、人才流失等现象的发生。

3. “舰队结构”

1993前后，联想的已有企业资本逾10亿元，海内外互补性经营格局已经形成，人才市场竞争白热化。面对选速发展的公司业务，联想的“大船结构”管理思想和由“大船结构”管理思想而确立的组织架构已经不适合联想的规模，这种组织结构已经严重阻碍了联想的发展。因此，联想决定成立微机事业部，把联想电脑的研发、采购、生产、销售、服务全部环节都统一管理起来，制定了以市场为导向的战略，向事业部充分放权。从此，联想的管理思想也由“大船”转变为“舰队”，从而实现了生产力的又一次解放。

4、子公司管理体制

进入2000年后，针对“舰队结构”存在的弊端，联想再次对组织模式进行改革，逐步在集团中建立起了相对比较规范的“子公司管理体制”。其基本内容是：将准子公司型事业部体制改为按子公司体制管理；组建联想电脑公司和神州数码公司两大业务群组并各自注册，相对独立运作；集团成为控股机构，通过明确产权关系、集权、分权关系，建立完整的资本管理体系，通过评价资本收益的方式进行管理和运作。实行子公司管理体制，目的是为了清晰业务构架，形成两到三个具有核心竞争力和重要行业地位的业务领域，；同时，使集团下属企业真正适应竞争环境，让年富力强、充满创新和激情的年轻领军人物独挑大梁。

从上述资料可以看出，联想在不同时期分别采用了直线制、直线职能制、事业部制和子公司管理的组织模式。根据葛瑞纳（Larry E.Greiner）的企业生命周期理论：企业成长要依次经历创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细化阶段。在创业阶段，联想采用了直

线制和直线职能制，过渡到集合阶段，采用了事业部制，到后来采用子公司管理体制，应该说已经过渡到了精细化阶段。有很多民营企业，恰恰是在创业阶段向集合阶段的过渡过程中，因为无法走出“创业者陷阱”，所以倒闭了。联想的发展说明，随着企业规模和业务的不断扩大，企业的组织设计必须与时俱进，不断创新，企业才能持续成长。