浅谈建筑施工企业战略规划的分析思路

浅谈建筑施工企业战略规划的分析思路

企业战略是一套系统化的长远规划，企业战略的制定是企业用来达到目标的手段和方法，通常来说，企业战略是以企业内部的优劣势和外部环境为分析基础展开的，战略的制定为企业指明了前进的方向，同时，企业战略必须与有效的执行结合在一起，通过有效和正确的执行来达到企业的最终目标。

企业战略管理分析框架如下图所示：

诊断1.内部因素分析2.外部环境分析3.行业/市场竞争分析4.SWOT分析客户满意程度战略形成风险评估主要成功因素全球最佳借鉴5.战略定位理想及使命确定6.特定战略成文执行评估8.评估和控制7.经营计划执行8.战略改进

一、内部分析

内部分析是一个企业内部自我检查的过程，即企业通过对分析自身的“优势”和“劣势”来扬长避短，开拓机会，并及时应付市场上的各种威胁和冲击，从而建立起企业在市场上的竞争优势。

建筑行业企业对内部因素进行分析时应着重考虑的几点关键因素是：经营开发能力、施工生产能力、技术研发能力和财务能力。

经营开发能力显示了企业的市场营销能力，它是建筑施工企业进行生产活动的前提和基础，有了较强的市场开发能力，企业才能实现业务的增长和利润的增加。

建筑型企业只有具备了较强的工程项目技术和工程项目管理能力才能完成优质工程和精品工程；同时，企业具备的品牌资源，人力资源也是一个企业是否具备相对优势的集中表现。

研发能力是对企业的试验室设备，技术人员综合能力，技术培训，工作环境等因素的综合考虑。

此外，建筑型企业在考虑开展多个项目和业务时，应慎重考虑自身的资金能力，尤其是资金周转率，避免因为业务的扩张而导致资金链紧张甚至断裂的情况发生。

二、外部因素分析

通过对外部环境因素的分析，企业能够确定外部环境创造的机遇和威胁，从而有助于企业做出战略调整。

企业在分析外部环境时，应着重考虑政治环境、经济环境、法律环境、竞争环境等。

政治环境和经济环境是指企业应对中央政府及地方政府的有关政策进行研究与分析，对于有海外业务的建筑施工企业，尤其应考虑当地是否具备或提供稳定的政治环境和经济环境；

竞争环境是指企业应对行业内的竞争对手进行深入分析，既包括“直接竞争者”的分析，也包括“潜在竞争者”的分析，找到其竞争优势和劣势，做到学人之长，补己之短。

三、行业及市场竞争分析 （一）行业分析

企业进行行业及市场分析是制定竞争战略的关键步骤，一种有效的竞争战略往往采取一些进攻性或防守性行动，这包括：

①置公司于适当位置，使之能针对现有竞争力量的排列，采取最佳防守； ②通过战略性行动影响竞争力量的平衡，从而改善公司的相对处境；

③预测影响竞争力量大小的诸因素的变化，并作出反应，使这些变化在竞争中显露出来之前就可选取一种能够适应新的竞争平衡的战略。

BCG矩阵分析模型：

BCG模型是指企业将各项业务定位于坐标轴的不同区域，借助于市场占有率和业务增长率两项分析指标将各业务分为现金牛类、超级明星类、狗类和问题类业务：

①问题类业务：进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望该业务或产品能在市场上提高占有率；

②超级明星类业务：进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由该产品从市场上自己赚回来；

③现金牛类业务：不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求该类业务提供资金，以支援问题类业务或产品的开发与投资；

④狗类业务：加速资金的回收，不久的未来将会放弃该业务。 （二）市场竞争分析

分析市场竞争的目的是为了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望；了解各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境变化可能作出的反应；了解各竞争对手对其它公司在战略动机范围内的行动可能作出的反应。

对于市场竞争分析的要素有：长远目标、现行战略、假设和能力。

①长远目标

包括分析竞争对手各管理层的目标和综合目标，对于目标的了解可以预测竞争对手目前所处的处境，以及将会如何改变战略。长远目标不仅包括财政目标，还有市场定位目标，技术定位目标和社会活动目标等。

对长远目标的了解还应当是对多级领导层目标的了解，这包括：经营单位目标，母公司与经营单位的目标，多样化组合目标分析等。

②现行战略

竞争对手的现行战略是其各职能部门的关键性经营方针的总和以及各职能部门的相互联系。现行战略可能是明确的，也可能是隐含的。

③假设

竞争对手的假设包括：对自己的假设和对行业及行业中其他公司的假设。通过假设，企业能够找到自身或竞争对手的盲点，从而正确的认识自己。

④能力

竞争对手的优势和劣势将决定它发起进攻或反击的战略行动的能力以及处理所处环境或者发生事件的能力。

企业可以通过研究竞争对手的经营历史来分析竞争对手的长远目标，此外，通过对竞争对手公司高层领导的履历和经历的研究，也可间接的判断竞争对手的下一步战略举措。

对于竞争对手在整个行业内的处境及优劣势，可借助产业内现有企业间的竞争、与供应商的价格谈判能力、业主方要求、入侵威胁等要素来分析。

四、SWOT分析

根据对企业几个功能环节的诊断性分析，列出目前企业所面对的内部及外在因素，包括企业的优势、弱点，企业面对的机会及威胁来检讨目前企业所处的位置，并依照此分析为企业未来的发展方向共同制定战略规划，令企业能保持优势，改善弱点，抓紧机遇并降低风险。

SWOT分析的四个组合是：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。

优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。

弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，某企业存在原材料供应不足和生产能力低下问题，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。

优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用

率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。

弱点——威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。当企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，使企业在成本方面难以有大作为，这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。

五、战略定位

企业在对市场及公司内部进行调研后，应进行总结与评价，进而确认企业的经营战略的重点及市场定位，在确定市场定位之前，企业应参照竞争对手的情况，同时结合自身条件对现时的市场位置进行评估。

基于以上工作，企业可以制定出最后的战略经营规划，同时结合企业的内外部因素，运用各种管理工具，确定公司的战略定位及企业未来的发展方向。

企业在管理工具的运用上可以借助于SWOT分析，主要成功因素，风险评估，客户的满意程度，标杆企业研究等方法来确定战略定位。

六、特定战略的制定

特定战略是企业为达到某一具体目标而制定的战略，其中包括形象战略、生产战略、市场战略、分配战略等。

七、经营计划的制定

经营计划是用来使战略具体化，并使之行动的决定性指导。 制定经营计划的目的是：

①对企业战略有一个总体控制的基础。即使战略决定能够得以实施，同时能够减少企业高层领导做决策的流程和时间，提高企业的总体效率；

②为企业的中层及基层员工的工作提供方向性指导； ③提供了员工工作的考评依据。 八、战略评估及控制/战略改进

执行经营计划，控制计划的执行进度是企业战略实现的根本保障，同时企业的战略不是一层不变的，企业应随时留意内外部环境因素的变化，同时建立有效的企业内部控制机制，及时评估运行结果，调整战略方向，使企业在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。