精搜兰德咨询有限公司 研究经理
尹翀云
2012年2月3日
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一、 从定位上看，与对手相比移动公司对政企市场的重视度较低
弱势运营商往往本身定位即为一家政企公司
弱势运营商（南方为联通、北方为电信）往往是成立之初是一张白纸，没有公众市场资源也没有公众市场保有压力，又由于集客户一点切入即可实现大规模拓展，因此一开始就聚焦在政企市场，弱势运营商在战略定位上首先就是一家政企公司。
以北方某省弱势运营商为例：
• 由于集客工作受重视程度高，市场部、工建部、网络部三大重点部门之间的协
同会议基本能对大多数政企问题完成决策。各项前后台流程和支撑都较为通畅，政企收入（含话音收入）占比也达到了总收入的7成。
• 由于聚焦高端客户，提供优质服务，成立之初就大力开展城域网建设，之后有
获取了ICT集成资质，通过ICT项目持续深挖、绑定重点客户。 • 因为没有大市场保有的压力，决策时顾虑也较少，反应快而灵活。
强势运营商也往往相对较重视政企市场
强势运营商（南方为电信、北方为联通）以往均为当地的电信局，在政府、企业等集客重点领域本身就具有较深的根基，加之03年南北相互渗透后即在政企市场展开了持续的竞争，其对政企市场也有较高的重视程度也相对较高。
从联通集团整体来看，其在10年末即确立了政企市场在其市场战略中的重要地位，为政企市场投入了大量的资源。10年底，集团客户部成为中联通总部最大的部门有200多人。而且，在中国联通董事长常小兵和总经理陆益民的亲自部署下，几十个曾任总部部门副总经理的中层干部调往集团客户部。省公司层面也给予了政企市场较大的倾斜，为便于调动资源，推进集团客户业务，部分省公司直接由副总任集客部负责人。
从电信集团来看企业为政企市场投入了较多的资源，为开拓集客信息化市场，其专门成立了系统集成公司，并且拥有ICT资质，12年更是通过设立风险投资公司“天翼创新科技有限公司”，来丰富自身的“物联网”、“云计算”产品。
移动公司对政企市场的重视度相对而言不及竞争对手
移动公司的立足点在于移动通讯市场，该市场形成之时并无集团客户的概念，绝大多数的营销活动是围绕着大市场而展开的。到03年才有了大客户服务中心向企业提供V网服务，直到07年才成立集团客户部，开始着力推进信息化业务。但信息化业务的收入在总体收入中只占较小的一部分所受到的重视依然较小。09年重组后在激烈的竞争中，集团客户部又成为一大服务中心，进行用户保有。竞争减弱后集客部门又转为以销售为主。一直没有清晰的定位。时至今日，部分省公司依然将集团客户部作为大市场营销的补充。
二、 跨部门协调问题削弱了移动公司在集客信息化市场的核心能力
在移动公司，集客部门战略定位上的劣势，致使集客部门的权限相对不足。尤其表现在对产品和服务两个核心竞争力上掌控力不足。这两方面的资源需要其他部门来提供，但对集客部门的支撑成效并未纳入这些部门的考核体系，使得责任并不明晰，进而让跨部门之间的协同产生了诸多阻碍。这些协同阻碍使得产品与服务产生了较为严峻的问题，制约了集客业务了发展。
跨部门协调不畅产生的产品问题动摇了一大核心竞争力：
与电信联通相比，移动公司集客产品的不足体现在两个方面，一方面是缺乏拳头产品，另一方面是产品质量不过关。但是集客部门却对产品没有直接的掌控权。产品研发部门的主要工作目标是产品研发数量，与集客部门的主要诉求并没有没有直接关联。虽然产品问题已经提了数年但一直没有得到有力的解决。
缺乏拳头产品：电信公司拥有专线、互联网、IDC、全球眼等拳头产品，而联通的3G视频监控也颇具竞争力；而移动公司在集客领域的拳头产品短信类产品虽具有较强的先天优势，但是由于对垃圾短信管理的逐渐加强，客户的正常需求也受到干扰，12年甚至一些政府用户的短信到达率也无法达到70%。随着13年对垃圾短信的治理进一步加强，短信类产品的推广也将受挫。
产品质量不足：在移动信息化产品上，虽然产品质量还有不足，但是由于移动公司移动用户基数庞大以及优势的2G网络，竞争力还是相对有保障的。但是对于当前大力发展的转型业务来说，其产品质量与对手相比落后较多，比如：互联网类产品，一方面网速较为不稳定，经常出现丢包等常规质量问题，另一方面由于移动公司监管较严，很多网站打不开，给公安，政府等有舆情监测职责的客户带来了较大不便。当前很多用户购买移动的互联网专线产品主要是由于和移动公司销售人员的关系好。但这种情况如果长期延续，不仅会影响移动公司固网业务的拓展，更重要的还可能会影响到客户对中国移动的品牌印象，使移动在固网产品的品牌价值变为“负值”，就像以往联通在移动产品上一样面临“品牌成见”，时至今日虽然联通的移动网络质量已经逐渐赶上了移动，但是一提到联通仍然会有人说其网络质量不好。
固网服务响应速度较慢显著降低客户的服务感知
固网服务响应速度较慢主要集中在售中和售后，在售中阶段的主要问题在于施工用时相对较长，联通接入一条专线2-3天即可，而移动很多省公司则需要1个月左右，经常出现谈下来了但是用户等不及了转而用了联通或电线的业务。其主要原因在于支撑资源多由省公司的各个部门把控，分公司并不具备这些资源，同时在拓展集客固网业务时又面临物业协调困难、支撑部门分散、合作伙伴管理难度大等问题。使得施工流程难以快速完成。
在售后阶段，主要问题在于故障排除速度较慢。当用户的固网产品出现问题时，需要客户经理逐一询问个部门所负责部分的情况，从资源、线路等方面逐一询问，再逐一获得反馈，最终找到问题的所在之后再协调维修。经过这样一个复杂的跨部门的流程，问题解决的时间也就会变得相对较长。
电信、联通在固网业务上则采取驻地的运维支撑模式，将运维支撑资源下沉到各地市公司中的各个热点区域，与销售片区紧密结合实行片区化管理，以达到售中、售后服务的快速
相应。
移动公司在固网服务响应速度上的短板很大程度上是由固网运营经验的不足所导致的，固网业务与移动业务运营有很大的不同，移动业务运营是先整体铺设网络再由前端部门来销售，销售后不需要再次施工，前端与后端可以作为两个独立的单元来运作。但是固网业务在基础网络资源具备后，需要先销售再进行施工接入，销售与施工密不可分，而移动公司在移动通信领域对这种前后端紧密结合的运作模式积累较少，还需更多的借鉴电信、联通以及宽带通等固网运营企业的相关经验，以提升相应速度。
三、 政企市场拓展思路上移动公司也存在一些问题
移动公司对集团语音业务保有的重视度相对不足，使部分省公司集客收入负增长
虽然从要求上来看，移动公司即要求在政企市场加大信息化产品的推广力度，同时又要求做好保有。但是集客部们当前作为前端部门，增收的压力较保有更大，一些省公司信息化及转型业务的指标甚至连续翻番增长。这便自然会资源越来越向市场的拓展的倾斜。而在移动语音业务的保有上能够分配的精力则相对较少，只能确保重要大客户不会流失，而其他的客户则多处于不设防的状态。一些省公司在政企市场信息化收入上虽然取得了连续翻番的好成绩，但是由于占到集客收入80%的语音业务收入因成员减少而有所下降，拉动了整体政企市场收入负增长。
相对而言竞争对手注重信息化，但更注重语音。在电信、联通看来，移动语音业务是利润最丰厚的主战场，不管是从公众市场切入，还是从政企市场切入，移动语音业务始终是重中之重。因此在政企市场策略上不仅注重信息化产品的争夺，同时更加注重对基础语音类产品的争夺。从电信联通的竞争来看，数量上最多的依然是其利用承诺换机业务争抢移动语音的事件。同时电信、联通很多情况下会以免费提供信息化业务的方式发展移动语音业务。
在市场策略方面，移动公司仍处于摸着石头过河的状态
移动公司，摸着石头过河，缺乏统筹：在运营、推广等方面经验不足的情况下，移动集客业务的拓展思路主要由各分公司、行业中心根据属地、行业特点分别摸索，这种发展方式优点在于针对属地情况的不同可以灵活的采取不同的策略，可以摸着石头过河。但与此同时，在集团客户部与各分公司没有顺畅的横向和纵向的交流机制的情况下，容易形成“只见树木，不见森林”的情况。
电信、联通强调从上至下，统筹发展：对手强调从上至下优先发展高端客户，尤其是党政军、集团公司总部、跨国企业、高端写字楼等行业标杆的突破。市场细分不是粗放的按行业划分，而是按照明确的客户群进行灵活聚类，使得客户特征和工作抓手清晰可辨识。以对手的某省公司为例：对于20%最重要的客户群体细分出7大拓展部门进行拓展，既有党政军、国企、跨国企业、国外运营商这样的具体企业群体；也有媒体、金融、IT这样的重点行业。高度强调抓手明晰简单，例如IT行业就是主推IDC。对于剩余的80%次重要客户，则仅设立1个拓展部门进行发展。同时，对重要企业往往是集团公司资源与省公司资源共同投入到一个大客户中，进行空中轰炸。而对于普适性的专线和400业务，则放手发展合作伙伴，快速圈地。
“Marketing”缺位也是移动公司在市场策略上的一大短板
移动公司在当前单纯的客户经理直销的营销模式上，对客户经理的能力与数量均有较强的依赖性。而移动公司的产品中不论是语音、传输类普适性产品，还是具有行业属性的行业
解决方案，都有着特定的使用群体，具备进行营销推广，吸引“Call in”客户的条件。移动公司可采取直销+营销的方式，通过媒体广告、业务推介会等方式进行高效的业务销售与用户教育。
同时更重要的在于，很多客户认为移动公司是做移动语音业务的，对我方的信息化及转型业务感觉较为陌生，迫切需要通过“Marketing”转变客户观念。
竞争对手则多采取“直复营销 + marketing”的高效拓展策略推广集客业务比如，在行业应用推广时，在行业性杂志、期刊上进行宣传，体现中国电信的专业能力和带给客户的价值。为客户经理进行销售提前进行铺垫。有成功案例后，则通过软文的形式宣传，扩大影响力。进一步吸引“Call in”客户。同时还会开展行业应用推介会，进行高效率的客户关系维护与业务营销。
社会渠道利用不足使移动公司难以开拓的中小企业及长尾市场 移动公司对社会渠道的利用相对不足，提供给渠道的佣金相对较少，使社会渠道逐渐向当地的弱势运营商靠拢。从结果来看，移动公司难以将产品充分推向80%的中小企业，以及聚沙成塔的长尾业务。而这些市场恰恰是对手无力进行保有，我方客户经理直销渠道又无力顾及的地带。
当地的弱势运营商由于自身的力量不足，则更倾向于利用社会渠道的力量深入挖掘这部分市场，进行市场的全面覆盖，以实现快速增长。移动公司在转型业务上的地位甚至较弱势运营商更低，更加适合广泛吸纳社会渠道进行业务的快速扩张。
以北方某弱势运营商为例：
其对于耗费精力较大的具有长尾特点的产品（如400），采取“财散人聚”的策略，加大对渠道的利用程度。例如，在城区注册的新企业往往会接到电信的各类代理商（4008、承诺换机、天翼商话等）打来的营销电话，为其提供了拉网式的扫描。
其不论在早期的固网业务发展上还是在现阶段的移动业务发展上均是与社会渠道密不可分的。在2010年其固网业务具备一定基础时其4008产品推广的指标则由其市场合作部（社会渠道）承担了35%左右的指标，互联网业务合作拓展部承担了20%左右的指标。
而对于新进入的移动通信领域则更为广泛的依靠社会渠道进行拓展，如在面对中小企业的商务领航产品的推广上，其移动渠道部即承担了四分之三的指标量。天翼商话则有九成以上的指标由移动渠道部承担。
社会渠道为其带来了较大的收入贡献：以互联网产品为例，09年其具有互联网代理商50余家，年收入千万级代理商2家，500万级4家， 100万级的有十几家，渠道贡献收入在6000万元以上。而在10年，其社会渠道则带来了3500余万元的增量收入。
其能够获取较多社会渠道支持的首要原因在于高额的代理费用。其在10年的高速拓展其中，给予渠道的酬金比率均在由渠道获取的收入的20%以上。 互联网接入 代理费 IDC 代理费 4008 代理费 收入占比 20%左右 25%左右 25%左右 四、 从整体市场格局来看，语音保有的优先级应提高
移动公司在政企市场竞争格局中存在着重视度不足，信息化业务核心能力不足，市场发展思路缺乏统筹三大问题。12年底李跃总裁已经明确了将集团客户作为一大重点，重视度也将逐渐提升，进而信息化业务的核心能力也会逐渐建立。而市场发展思路方面则需加快进行统筹。
市场发展策略可以从“攻、守、拓”三个维度来看，其中“攻”、与“守”均是对存量市场的业务而言，拓则是对于增量市场。在具体业务上，又可以分为移动语音、固网语音、移动信息化、固网信息化四大业务类别。可以以此来构筑通讯行业的竞争矩阵，具体如下所示：
移动语音市场：移动公司还需扩展“守”的范围
移动公司在其生存的根基，移动语音市场面临着电信、联通的高压攻击，需要着力通过集团客户辅助大市场做好保有，确保收入供应。当前在移动语音业务的“攻”、“守”博弈上可以理解为移动公司允许对手攻取哪些客户，对手便可攻取哪些客户。对于移动公司死保的客户对手很少有机会能够攻取。这从移动公司较高的重点客户保有率中便可获知。但是移动公司的非重点客户的语音收入总量也是十分可观的。而这部分用户恰恰是对手联合社会渠道主攻的，流失速度相对较快。需要将“守”的范围逐渐扩张，将竞争预警机制扩张到属地内的更多集团客户，加大保有范围。
固网语音市场：还需向弱势对手借鉴“攻”的经验
固网语音市场规模虽然已经出现了收缩的态势，但是市场存量依然较大，是强势竞争
对手重要的收入来源，对其的进攻不仅可增加我方收入还可对强势竞争对手产生较大打击。在该领域，弱势竞争对手可以看做是移动公司在该领域的标杆，其在渠道策略、价格策略、营销策略等方面的经验可以弥补移动公司在固网语音市场上“进攻经验“的不足。
移动信息化市场：在重视“拓”的同时还需加强“守”
在移动信息化市场中，增量市场规模较大，不论是在传统的信息机业务上还是在新兴的M2M业务上均有较大发展空间，竞争主要集中在增量市场上，跑马圈地的竞争使市场发展速度成为竞争的核心。在这种形势下，哪一方拥有更多的资源，可以更快的覆盖更多的用户便可以取得竞争的胜利。因此可以充分借鉴竞争对手市场策略上的优势，扭转移动公司当前摸着石头过河的市场发展方式，“上下”、“内外”、“跨部门”协作发展。
同时，随着存量移动信息化客户的逐渐增多，“守”的重要性将逐渐提升，目前基层客户经理表示，当前移动信息化业务已经开始出现要饱和的态势了，来源于新增客户的新增收入正在逐渐减少，存量深挖逐渐变为重点。这将使移动信息化市场的竞争焦点向存量争夺延伸。防患于未然，需建立信息化业务的跟踪保有机制，掌握客户动态。为信息化业务保有做准备。
固网信息化市场：还需充分借鉴弱势对手经验，协同发展“攻”与“拓”
固网信息化市场的争夺也十分激烈，不论是存量市场还是增量市场均是竞争的热点。移动公司在固网信息化业务上的经验相对较少，从支撑、管理到市场等方面均有较多待完善的地方，可以充分借鉴弱势对手的经验优化运营，发展市场。
总体来看建议采取“强守”、“猛攻”、“广拓”的市场发展模式
“强守”：移动语音业务是移动公司目前生存的根本，被挖掘多少，移动公司便有多少损失，对手便有多少增长，即使采取激进的保有措施，让移动公司本身在某个客户上无法赚钱，也可避免对手的增长。当前“强守”的策略主要应用于重点客户上，非重点用户则是处于“弱守”、甚至“不守”的状态。建议将“强守”的范围逐渐夸张，保障移动公司的根基的同时，减少对手成长的速度。
“猛攻”：强势竞争对手是移动公司的主要竞争者，而其立足点“固网”业务则是其生存的根基，“固网”受挫，一方面会断其“粮草”削减其利润；另一方面会分散其在其他领域的注意力，让移动公司的“守”与“拓”更加容易。由于当前移动公司的资源所限，猛攻可以更多的体现在声势上，通过各种营销、直销的方式让对手加强戒备，分散对手精力。
“广拓”：在新增市场的拓展上，对手均采取“客户经理直销+社会渠道”的拓展模式。对于强势竞争对手来说，客户经理直销渠道相对较为重要，通过“协攻”可削弱其业务拓展上的精力，而社会渠道则是遵循着“财散人聚”的原则，哪一方可以为其提供更多的收入便会投向哪一方。因此可以采取高佣金的方式“广拓”社会渠道，重点争夺对手现有渠道商。一方面可以进一步削弱强势运营商的市场拓展实力，另一方面对本就弱小的弱势运营商来说，失去社会渠道的支撑可以说是“断其一臂”。
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