浅谈QC小组的质量评价及激励(定)

浅谈QC小组的质量评价及激励 单位：中国航天科技集团公司 烽火机械厂 姓名： *** 二〇〇七年三月二十日

浅谈QC小组的质量评价及激励 【引言】QC小组作为企业质量管理的基础性工作和有效工具，在世界各国得到了极大的普及,不仅在日本、韩国获得了成功，就连欧美国家亦取得了可观的成绩，。据一项对美国《财富》500强的调查发现，其中96.7％的企业有QC小组在活动。在我国虽然经过了20多年的发展QC小组的普及面及活动深度有了很大的进步，但是我们也应看到在我国只有64.8%的企业有QC小组在活动, 其中只有36.2%的企业认为其QC小组效果良好。究其原因，其中主要一条就是大多数企业员工缺乏主动参与QC小组活动的积极性。而QC小组的质量评价和奖励直接关系到小组成员的心里感受，决定他们参与QC小组活动的行为。本文将针对此问题作一探讨。 【关键词】QC小组 质量评价 激励 一、企业员工参加QC小组的内在动因 QC小组是一种临时性的以任务为导向的自愿性组织，其风行世界各国的原因不仅在于企业管理者的需要，更重要的是它对企业员工个人的吸引力。概括来讲，包括以下几个方面。 （1）员工自我发展的需要 员工希望通过QC小组活动就各种棘手的问题发表自己的见解，展现自己的才华，引起上司的关注、增加其提拔的机会；员工乐于得到成就感，相信参加QC小组有更多机会发挥自己的潜能并获得事业成功。 （2）回报企业的心理需要 在具有良好企业文化的企业，员工对企业有强烈的归属感，他们有强烈的质量忧患意识，真心第 1 页 共 3 页

关心企业的未来，感到有责任寻找机会帮助企业改进质量，推动企业持续发展。 （3）荣誉与奖励的需要 人们有追求荣誉的本能。参加QC小组的员工通常会得到相应的荣誉和物质奖励，这对推动QC小组活动的开展起到了很大的促进作用。 （4）获得培训机会的需要 每个希望有能力应对工作挑战的员工都需要不断地学习、培训，不断更新知识、提高技能。参加QC小组无疑可以增加免费培训的机会，为员工个人的发展提供更大的空间。 二、我国QC小组质量评价及激励方式存在的问题 目前在我国QC小组的成果编写、发布和评比方面存在严重的形式主义和教条主义倾向，背离了QC小组活动“小、实、活、新”的基本原则， 1、对QC小组本身开展活动的过程评价不足，只重视QC成果报告的评价 据调查，目前我国对QC小组的评价侧重于其成果报告的发表评审，发表评审的分值甚至高达90%以上，而对QC小组活动过程的评审仅在10%以下。参与评审的级别越高，对现场的评审越少。虽然在评审表中的评审标准里对QC小组的现场活动有考核，但在实际评审中大部分只流于形式。 2、对课题的评价偏重于“大” 这里所说的大不仅仅是指课题大，还指直接的经济效益大。纵观近几年的获奖的QC成果，大第 2 页 共 3 页

部分由技术部门及制造部门等二级部门获得，究其原因，因为受知识水平的限制，操作层所开展的QC活动其难度及创造的经济价值相比技术部门要小得多，因此获奖及参与上一级评奖的机会也就小得多。这严重打击了基层人员参与QC小组活动的积极性，给他们造成了“QC活动是技术部门的事情”这样一种印象。 为达到获奖的目的，有的QC小组不惜虚构事实，伪造数据、夸大效益，这种情况的长期存在，引起了广大质量管理人员和员工的反感，从而对QC小组的真实性和有效性产生怀疑，渐渐对QC小组失去了兴趣。 3、重成果轻实效 由于管理服务的特殊性，有些管理型，服务型的QC小组从成果上表现出来的经济效益不如攻关型、现场型的QC小组，有的甚至没有什么经济效益。同样有些预防性的QC小组其经济效益也比不上问题解决型的QC小组，因此这些QC小组的活动及成果大多不受企业的重视，但实际上这些QC小组的活动为企业的健康发展、提高员工对企业的归属感起到了很大的作用。 4、激励方式单一 著名的马斯洛需求模型提出，人的需求是按提生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求、自我实现需求逐层上升的。从企业员工参加QC小组的内在动因来看，物质奖励虽然重要，但并不是唯一吸引员工参加QC小组的原因。而目前我国对QC小组成员的奖励方式绝大部份停留在物质奖励上，不能满足QC小组成员的非物质需要。 三、转变观念，建立新的质量评价方式 企业领导应在企业中建立一种鼓励创新，同时又能容忍失败的文化氛围，韦尔奇的成功和安然第 3 页 共 3 页

公司的失败从正反两个方面说明了“容忍失败”的重要性。在企业追求卓越质量的过程中，并不是所有QC小组活动都会取得丰硕的成果，不管其QC小组计划有无完全成功，所做的努力也是值得庆贺的。企业管理者应注意培养和保护小组成员的自信心，及时肯定小组的活动努力，使QC小组活动在一种宽松环境中进行。 （1）加大对QC小组的现场活动的评价 将评审分成三个部分，现场、发布和资料，现场考核的比例占到50%，成果占30%，发布占20%，因为QC小组活动的重点是现场确实解决了什么问题，平时是否遵循了QC小组活动的程序，是否有相关的活动记录等等。这样实行三方面的评审，将保证评审的公正，公平。 （2）注重实效，一视同仁 不管QC小组课题是大还是小，企业都应给予相同的关注。在评价标准上，要充分考虑间接效益。近年来，为了突出QC小组改进活动的实效性，日本及新加坡、泰国、印度等国家和地区在举办QC小组成果发表会时，已不再对小组成果按类型进行分别评价打分，目的是为了引导和帮助QC小组成员，在不断提升和培育自身“问题意识”的基础上，按照显在、潜在及挑战3个类别进行分价。企业要鼓励QC 小组根据企业和本单位的方针目标，不仅仅围绕提高质量、降低消耗、提高效率、增加效益等方面入手，还要从改善管理、班组建设、安全生产、科技开发、文明经商、优质服务、提高人的素质、创建心情舒畅与团结奋进的集体和整洁文明的场所等方面选择课题。对这些经济效益不明显，但对企业发展及增加企业凝聚力有极大作用的QC成果，应给予更多的肯定。 如果可行建议把用户的评价作为衡量 QC 小组活动好坏的标准之一，毕竟现阶段大多数的QC小组还是以提高产品质量为主，用户的评价是对QC小组活动最中肯的评价。 四、良好的激励机制是搞好质量管理活动的有效方法。 第 4 页 共 3 页

企业领导应该公开表明他们的质量观念，关心QC小组的活动，坚持精神奖励与物质奖励并重的原则，宣传并及时奖励优秀QC小组，在职务升迁方面给质量活动优秀分子更多的关注，使广大员工真切感受到QC小组活动给企业和小组成员带来的好处，形成企业员工人人关心产品质量的良好风气，为QC小组提供良好的环境和坚实的群众基础。 （1）注重物质奖励，增加荣誉奖励。 物质奖励永远是最有效的激励方式之一。要做到凡是参加的小组都要有奖，其目的在于鼓励人们参加的积极性，此外，还要在待遇上给予适当的考虑。如可以给QC小组组长适当的加薪等 对取得QC小组活动成果的小组长，可在年底评比中给予体现；优先安排优秀QC小组成员参加疗养、外出学习等。有条件的企业，可以组织本企业的较好的QC小组参加上一级企业或质协举办的QC成果发布会，使他们通过上一级的发布充分展示自己的才华和智慧，并在参加的过程中经受锻炼，增长见识，开阔视野，从而获得精神上的巨大成就感和满足感。 （2）大力宣传，提高知名度 对于优秀的QC成果，不论是在公司内获奖，还是在省、市、部获奖，均将各小组的获奖情况、小组好的经验、取得的成效，及时在公司的内部刊物杂志、局域网、电视台进行大力宣传和介绍，一来可以让其他小组来学习他们好的做法，二来可以使QC小组成员增加自信心，激发员工自觉参与QC活动的热情 需要注意的是，在向公司领导提出奖励或表彰的方法或制度时应当是完整的、可以操作的一套方案。如果提出一个虎头蛇尾的方案，比如表彰力度超过公司承受能力，或表彰的频度过高以致于公司无法操作，不但达不到预期的目的，反而使得高层对相关负责人甚至对 QCC活动本身产生怀疑。作为 QCC活动负责人，应当从长远的角度出发，真正站在公司的立场上向高层提出切实可行第 5 页 共 3 页

又行之有效的方案。 五、小结 ２１世纪是质量的世纪，尤其在我国加入ＷＴＯ以后，经济全球化，企业必须迎接和面对新世纪高质量的挑战，要在竞争激烈的市场经济中立于不败之地，必须坚持走质量效益型道路。企业持续发展的力量来自群众，只有充分发挥每一个员工的技能、才智和经验才能够把企业建成一个优秀企业。QC小组作为员工参与管理的一种重要形式，对企业的质量进步起着至关重要的作用，它不仅直接提高了产品质量和生产率，而且为企业的质量活动提供了坚实的群众基础，同时也满足了员工自我发展的需要。因而，企业管理者必须结合企业自身的实际情况，通过合理的质量评价及激励方式吸引越来越多的员工参与QC小组的活动。 第 6 页 共 3 页