集团人力资源管理模式

Ｉ７｝　姗　一、集团公司概述　集团型企业的组织架构与普通企业　不同，往往是由多级下属企业组成。第一　级是作为集团指挥中心的总部，典型情况　下，集团总部只设置一些相关的职能管理　集团人力资源管理模式　口文／谢德建　　Ｉ部门，这些职能部门主要负责整个集团战　略目标与经营策略的制订，集团政策、制　度的制订与实施监督，集团整体经营状况　的宏观调节与控制，各下属机构经营管理　都以业务为核心。　策略的审核与协调，对外合作与发展等。　业（独立的）基本一样。形式。对于无下属企业的二级企业来说，　｝　ｌ　于集团管理模式，即根据集团总部对下属　第二级是集团的二级企业，主要包括二种　但与独立企业不同的是，这种三级企业在　企业的集分权关系来确定总部对下属企　一定程度上还需要受到上级企业的指导　业管理的涉及范围及深度；集团管理模式　管理模式要能支持其业务管理与业务流　与约束，还需要与上级企业进行必要的信　服务于企业发展战略，是由一系统子管理　程，提供企业内的决策信息支持，并将必　息交换。在集团化运作模式下，人力资源　模式组成，包括财务管理模式、人力资源　要数据信息上传到集团总部；对于有下属　管理的模式也将因为组织架构的复杂而　管理模式、业务管理控制模式，并通过设　企业的二级企业而言，其性质与集团总部　变得复杂，人力资源管理模式将受到集团　计组织结构、明确岗位职责、制定管理及　类似，也可看做是其下属三级企业的总　各级企业在人力资源管理上集分权关系　业务流程来固化，最终形成集团管理模　部，决策信息也主要来源于下属企业上报　的影响。　的数据。三级企业是指集团的末端结点，　式。根据集团总部对下属企业的用人权的　集分权关系而言，集团人力资源管理模式　二、集团公司人力资源管理模式　其运作模式与通常意义下的非集团型企　集团企业的人力资源管理模式服从　共三种：　企业文化的“布道”不仅仅是管理者的工　业的优良传统，从而最终对企业的文化进行再　准则的人，自然会志同道合地走到一起，他们　次定位　在成功地定位企业文化之后，提炼科　的行为理念便形成企业的文化核心，并被用来　作，企业的每一位员工都应当加入进来，向每　学、简练、准确的核心价值观，这就是深层的企　要求和约束每一个进入企业的人。企业文化的　业文化，即企业文化的精髓部分。　一一位新进员工灌输企业文化，让企业文化真正　（四）塑造企业文化外观形象——企业形　　建设不单单是管理层的功课，它需要企业中每　成为企业的核心竞争力。企业应该创造各种机会，让员工共同探讨　象定位。企业文化的外部反映就是企业形象，　个企业的核心价值观的提出应是在对　个员工的参与和认同。　本企业的所处地域的经济与人文环境；企业经　营管理及竞争特点；领导决策者的修养与风　企业文化，使员工真正能参与到企业文化的建　它是社会公众对企业总的印象和评价，是企业　范；现有的管理经验与优良传统以及员工素质　设中去。在各个层面征求员工的意见后，取得　竞争的制高点。良好的企业形象，能够通过留　等因素进行客观的分析后，找出最适合本企业　对原有文化糟粕和精华的认知，并采取扬弃的　给外界的美好印象，获得社会及顾客的信任和　发展的企业价值观，并使企业全体员工认同这　办法，保留原有企业文化的精华部分。并且让　报偿，从而为企业的开拓发展创造一个良好的　个价值观，从而自觉地以自身行动实践企业价　大家结合自己的具体工作进行讨论，明确公司　外部环境。企业形象的塑造是企业文化建设不　值观，促进企业的发展和竞争力。　为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个　可缺少的一部分，是企业的宝贵财富和资源：　企业形象是消费者和社会公众对企业、企　（三）企业文化的“布道”——让员工认同　人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结　企业文化。很多人把企业文化认为是老板文　合，让员工也成为企业文化的设计师。　业行为、企业各种活动成果所给予的整体评价　化、高层文化，其实是片面的，企业文化并非只　企业高层管理者向员工灌输企业文化，使　与一般认定。在实际操作中，企业形象设计是　是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和　员工认同企业文化，在工作中统一思想地按照　ｃＩ总体性工作，它是ｃＩ三大系统一致性目标　行为方式，只有得到大家认同的企业文化，才　企业的要求去做。向员工灌输企业文化的一个　和共同结晶，而企业形象定位是关于企业形象　是真正的企业文化。也只有能够发挥其引导、　重要内容，是帮助员工在企业的认识上树立起　设计的前提性工作，在企业形象确定后马上就　激励、约束、协调能的企业文化，才能真正成为　三个理念：第一，企业是企业与员工共同生存　进入企业形象定位阶段。以正确的企业文化为　企业独一无二的核心竞争力。　和发展的平台；第二，企业是制度共守，利益共　标准，为企业总体形象在社会中谋取一个最佳　风险共担的大家庭；第三，企业是一所大学　位置，然后将这种企业社会形象视觉化．并通　企业文化要得到员工的认同，首先就要让　享，员工知道企业文化是怎么来的。企业文化不是　校，即学习型组织，员工在为企业作出奉献的　过企业行为加以具体表现塑造。所谓企业形象　老板用来标榜企业的美丽外衣，企业文化是每　同时，自身素质也会得到相应的提高。只有在　定位。即根据社会发展趋势，把握竞争对手实　个员工心目中的价值观念和行为准则，是工　企业里树立起这些理念，大家才会发自内心地　情，依照消费者需求，确定本企业独特而富于　竞争力的形象．并契人社会一个最佳位置　■　作生活的自然习惯。拥有了相同价值观和行为　爱护企业，维护企业，发展企业。　一合作经济与科技２００６．７ｘ　■　维普资讯 http://www.cqvip.com

ｍ　嬲　姗　呀　１、分散式管理。集团总部只负责整个　责是解决集团总部如何对高管实施考核，　源部考核管理责任包括两项，即负责对二　集团人力资源政策、制度的制定与实施监　如何将考核结果运用到薪酬发放中。　督；下属企业自身人力资源政策、制度的　审核；掌握集团的人力资源信息等；而将　指标月度、季度完成情况由公司负责经营　级单位绩效考核工作的培训；负责参与指　集团对二级单位薪酬管理的具体方　高管岗位考核以年为周期，高管各项　导二级单位绩效考核工作的过程。　更多的管理权限赋予下属企业，各下属企　管理的部门进行了解与监控，并组织生产　式包括四方面，即对二级单位年度薪酬总　业人力资源部门可以在集团统一政策允　经营讨论会。并定期向集团公司最高管理　量进行控制，对于超出预算的情况要报总　许范围内根据自身特点制定并实施自己　机构上交考核指标完成情况的分析报　部处理；控制二级单位定岗定编、部门与　的政策与制度，因而显得更为独立。　控制二级单位薪酬管理制度及　告。每季度由该机构集中汇总通报一次，　岗位职责；２、集中式管理。整个集团各级企业的　对高管岗位采取每季度虚拟业绩考核形　薪酬标准；总部对二级单位经理岗位的任　人力资源管理需要协调统一地执行，集团　式。高管的考核指标主要是经济指标，即　职人员的人事档案要进行存档。　总部拥有绝对管理权限，各级下属企业的　销售额和利润完成情况。同时还包括管理　集团总部人力资源部薪酬管理工作　人力资源管理严格受总部约束，是总部人　指标，即对其承担的管理职能的考核。通　权利包括五项，即了解二级单位组织结构　力资源管理制度、政策的忠实执行者（就　过综合评估二类指标的完成情况，最终得　及人员编制的权利；对二级单位部门经理　如同总部下派的人力资源专员）。　出该高管的考核成绩。高管的年薪组成包　层岗位人事档案备案的权利；对二级单位　３、适中式管理。一般而言，集团人力　括基本年薪、绩效年薪和奖励年薪。基本　部门经理层岗位人事任免的审核权；对二　资源管理很少有严格意义的分散或集中。　年薪每月工资固定发放。绩效年薪的发放　级单位制定薪酬制度及薪酬标准的审核　更多的是采取折中式的方案，集团总部掌　综合考虑管理指标与经济指标完成情况　权；监督二级单位日常薪酬管理工作执行　握必要的控制权。给下属公司一定的权　决定，当全年业绩考核指标超出全年责任　情况的权利。集团总部人力资源部薪酬管　限，这是最常见的集团人力资源管理模　目标后，兑现奖励年薪。　式。　三、常见集团公司人力资源管理模式　操作方式　理工作责任包括两项，即指导二级单位制　定薪酬制度及薪酬标准的责任；指导二级　２、对三级单住薪酬与考核管理。集团　五、集团非高管岗位薪酬考核　用ＫＰＩ（关键业绩指标）考核。原则上总部　对于非高管岗位实施岗位工资制，采　单位开展薪酬管理工作的责任。　集团人力资源管理工作中绩效考核　人力资源部负责总部员工考核，并对下属　总部将对三级单位的部分薪酬考核管理　与薪酬管理是核心，其他诸如招聘、培训　企业的薪酬考核实施指导与监控；二级公　权限下放到各二级单位，原则上各二级单　等项工作是围绕这两个核心展开的。因　司负责本公司员工的薪酬考核，并控制三　位对下属三级单位的酬薪考核管理参照　此集团总部必须要明确总部对二级企业　级单位的薪酬考核，三级单位接受上级单　集团总部对二级单位的管理模式，就考核　及三级企业考核薪酬管理办法，以及相应　位的指导与监控，完成本公司的工作。集　而言，集团总部只对三级单位考核制度及　的权利与责任是什么。这种垂直的管理　团总部指导并监督下属二级单位的薪酬　考核方式的控制与管理，以及考核结果的　模式的关键是如何既保证总部对下属企　考核管理工作。明确总部对二级单位薪酬　备案与审查；就薪酬而言，总部对三级单　业的控制权，又能有效激发下属企业工作　考核的管理方式及权限。　的主动性与灵活性。　四、集团公司高管薪酬考核　位进行薪酬总量的控制以及三级单位总　总部对三级单位考核工作权利包括　ｌ、对二级单位薪酬与考核管理。集团　经理任职资格的备案与审查　对二级单位考核管理的具体方式包括三　集团高管是由集团董事会统一任命，　方面，即集团总部要明确二级单位制定的　三项，即监督各三级单位制订绩效管理制　一般指总部总裁与副总裁、二级公司总经　考核方式是否符合二级单位具体情况，指　度的权利；抽查各三级单位绩效考核过程　集团总　的权利；三级单位关键岗位（部门经理以　理、副总经理、三级公司总经理等岗位，即　导监督二级单位制定的考核制度；对于承担经济责任、签订含有经济指标的　部要了解并监督各二级单位考核过程的　上级）考核指标的备案权。总部对三级单　目标责任书的高层管理人员。按照“谁任　合理性，以及是否按规定制度流程操作；　位考核相关责任是指对三级单位绩效考　命、谁考核、谁付工资”的原则，集团高管　对考核结果进行备案，评价考核结果是否　核工作的培训。　由集团总部统一考核付薪，并实施年薪　合理。　制，采用目标责任制考核。　总部对三级单位薪酬工作权利包括　集团总部人力资源部考核管理工作　三项，即对三级单位总经理及其他核心岗　二级单位及三级单位的高管薪酬与　权利包括五项。即监督各二级单位制订绩　位人事档案备案的权利；对三级单位总经　考核掌握在集团总部手中，加大了对下属　效管理制度的权利；监督各二级单位绩效　理及其他核心岗位人事任免的审批权；对　企业的控制，同时也能够保证整个集团达　考核过程的权利；二级单位中高层考核过　于三级单位薪酬体系及薪酬标准存档备　成预定的利润目标值。　程的参与权：二级单位部门经理及员工层　案的权利。总部对三级单位薪酬管理工作　集团所有高管岗位的薪酬考核由董　关键岗位考核结果的审批权；二级单位各　责任是指导三级单位制定薪酬制度及薪　事会下设的薪酬考核委员会组织。主要职　岗位考核指标的备案权。集团总部人力资　酬标准。■　■　合作经济与科技２００６．７ｘ