企业外部分析 ................................................................................................................................... 2
一、饮料行业的PEST分析 ................................................................................................... 2 1政治环境分析 ........................................................................................................................ 2 2经济环境分析 ........................................................................................................................ 3 3社会文化环境分析 ................................................................................................................ 3 4技术环境分析 ........................................................................................................................ 3 二、行业成功关键因素分析 ................................................................................................... 4 1赶上了改革开放政策的浪潮，迎合国家政策的发展 ........................................................ 4 2加强与国外企业战略合作，发展民族品牌 ........................................................................ 4 3满足消费者的追求健康的观念，抓住细分市场，积累资金 ............................................ 4 4走新型工业化道路，采用先进的技术装备，实施企业信息化 ........................................ 5 三、行业竞争结构分析（波特五力） ................................................................................... 5 1现有竞争强度分析 ................................................................................................................ 6 2潜在进入者 ............................................................................................................................ 6 3供应商分析 ............................................................................................................................ 7 4买方分析 ................................................................................................................................ 7 5、替代产品分析 ..................................................................................................................... 7 四、行业营销策略分析 ........................................................................................................... 7 1产品策略 ................................................................................................................................ 7 2渠道策略 ................................................................................................................................ 8 3促销策略 .............................................................................................................................. 10 4价格策略 .............................................................................................................................. 11 企业内部分析 ................................................................................................................................. 12
五、娃哈哈内部分析 ............................................................................................................. 12 1企业资源分析 ...................................................................................................................... 12 2企业价值链 .......................................................................................................................... 12 3企业核心能力 ...................................................................................................................... 13 4企业持续竞争力 .................................................................................................................. 14 5娃哈哈经营环境分析（SWOT） ...................................................................................... 15 六、娃哈哈成功因素分析 ............................................................................................................. 15
1宗庆后对娃哈哈的影响 ...................................................................................................... 15 2品牌策略 .............................................................................................................................. 16 3产品策略 .............................................................................................................................. 18 4促销策略 .............................................................................................................................. 19 5价格策略 .............................................................................................................................. 20 6营销渠道 .............................................................................................................................. 20 七、问题......................................................................................................................................... 20
1渠道优势逐渐弱化 .............................................................................................................. 21 2产品线缺乏核心竞争力 ...................................................................................................... 22 3品牌价值危机 ...................................................................................................................... 22 4销售管理仍有不足 .............................................................................................................. 22 5营销模式急需创新 .............................................................................................................. 23
八、未来发展建议 ......................................................................................................................... 23
1对品牌策略的建议 .............................................................................................................. 23 2对产品策略的建议 .............................................................................................................. 24 3对渠道策略的建议 .............................................................................................................. 24 4对价格策略的建议 .............................................................................................................. 25 5对促销策略的建议 .............................................................................................................. 25 九．结论......................................................................................................................................... 26
企业外部分析
一、饮料行业的PEST分析 1政治环境分析
改革开放政策的浪潮，让这些民营企业有了发展的空间和机会。1984年10月20日，中国共产党十二届三中全会在北京举行。会议一致通过《中共中央关于经济体制改革的决定》，明确提出：进一步贯彻执行对内搞活经济、对外实行开放的方针，加快以城市为重点的整个经济体制改革的步伐，是当前我国形势发展的迫切需要。改革的基本任务是建立起具有中国特色的、充满生机和活力的社会主义经济体制，促进社会生产力的发展。民主法制建设取得进步，政治体制改革稳步推进，食品安全问题迫切要求法规，行业标准的完善。
2001年11月11日，在卡塔尔多哈举行的世界贸易组织（WTO）第四届部长级会议通过了中国加入世贸组织法律文件，它标志着经过15年的艰苦努力，我国终于成为世贸组织新成员。标志着我国的对外开放进入了一个新阶段。
2006~2010年是我国“十一五”计划期间，我国《食品工业“十一五”发展纲要》指出重点发展饮料制造业。在“十一五”期间继续提高饮料生产总量，进一步调整产品结构，重点发展果蔬汁饮料、植物蛋白饮料和茶饮料等产品，适度发展瓶（罐）装饮用矿泉水，降低碳酸类饮料的比例，发展并规范功能性饮料的生产；鼓励通过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升级。“十一五”期末，建立一个产品结构更趋合理、产业集中度更高的现代饮料加工体系。到2010年，全国软饮料总产量达到5700万吨，年均增长率约11%。其中，果蔬汁饮料产量达到1140万吨，瓶（罐）装饮用水产量达到2250万吨，碳酸饮料产量达到1140万吨，茶饮料、功能性饮料和蛋白饮料等其它饮料产量达到1170万吨左右。这些利好的产业政策有利于饮料行业的蓬勃发展，但最近三鹿毒奶粉事件再次让食品安全成为公众关注的焦点，我国政府加大对食品行业的监管力度，饮料在生产、包装方面的安全问题也越来越受到政府及公众的关注。
“十二五”期间，节水、节能、降耗、环保是我国加快经济发展方式转变的着力点，到
2020年我国单位GDP二氧化碳排放比2005年下降40%-45%，并被列入约束性指标，国家还要求各产品必须制定耗水、耗能定额，因此，饮料“十二五”规划建议中提出了节水、节能、减排、环保的目标值。 水、能源及原材料等生产资料价格上涨是必然趋势，饮料行业的成本压力巨大，因此，饮料行业降低成本、避免价格战的恶性竞争、提高企业信息化管理水平、保持良好的盈利能力是企业可持续发展的重要内涵和能力的体现。
2经济环境分析
改革开放三十年里，中国国民经济持续增长，综合国力和国际影响力实现了由弱到强的举世瞩目的巨大转变。统计显示，1979年至2007年，中国国内生产总值（GDP）年均实际增长9.8%。 2007年，国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势。全国国内生产总值（GDP）总值为249530亿元，比上年增长11.9%，连续五年增速达到或超过10%。30年的里，我国人均GDP成倍增加，由1978年的381元上升到2007年的18934元。2007年中国城镇居民人均可支配收入13,786元，同比增长17.2%；农村居民人均纯收入4,140元，同比增长15.4%。中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国软饮料行业稳步健康发展。软饮料行业需求不断提高，产能不断扩大，产业结构进一步提升和优化。在产销规模继续扩大的同时，饮品不断推陈出新，将衍生出更加广阔的细分市场空间。中国饮料产品的消费市场之大，是任何国家不能比拟的。
但2007年以来，随着农产品价格的上升，居民消费价格总水平持续上涨，2008年4月份，CPI同比上涨8.5%，创12年以来历史新高。对于广大的投资者来说，原料成本的增加将在一定程度上影响食品饮料行业的发展。在世界经济一体化的情形下，食品饮料行业的成本压力，将会越来越大。成本上升，商品加价在所难免，但对于消费者而言，商品价格上涨必然或多或少影响其消费量，这将影响饮料的销量，对饮料业而言是个不利的经济环境。
3社会文化环境分析
健康意识觉醒，家庭规模小型化，结构简单化，模式多样化。最近的几十年以来,中国的社会文化环境发生了翻天覆地的变化。人们的生活方式也发生了变化，人们更加注重“自然、健康”的生活方式，这使饮料市场不断细分，饮料企业推陈出新，果蔬饮料和茶饮料贴近消费者生活理念，满足消费者的口味。消费者追求更健康、更天然、更好喝的饮品使饮料行业仍有很大的发展空间。
4技术环境分析
随着经济的发展，我国的技术水平也得到了前所未有的提高。饮料产品的生产与包装技
术不断升级。PET无菌冷灌装包装、HDPE（中间有阻隔层）奶类包装，以及无菌纸盒包装在饮料行业得到广泛应用，方便、绿色的包装不仅保证了饮料存放的安全质量问题，而且也为同质化的饮料产品带来了差异化，带动了饮料业的发展。
二、行业成功关键因素分析
通过对娃哈哈企业的PEST分析，我们可以看出娃哈哈在食品饮料行业取得成功的关键因素有以下四点：
1赶上了改革开放政策的浪潮，迎合国家政策的发展
在娃哈哈集团有限公司成立之初，正好赶上了改革开放政策的浪潮，让这些民营企业有了发展的空间和机会。1984年10月20日，中国共产党十二届三中全会在北京举行。会议一致通过《中共中央关于经济体制改革的决定》，明确提出：进一步贯彻执行对内搞活经济、对外实行开放的方针，加快以城市为重点的整个经济体制改革的步伐，是当前我国形势发展的迫切需要。改革的基本任务是建立起具有中国特色的、充满生机和活力的社会主义经济体制，促进社会生产力的发展。娃哈哈集团这是在这种大环境背景下发展起来的。
2加强与国外企业战略合作，发展民族品牌
经济发展放缓，消费需求增长，城市化进程加快。
娃哈哈蓬勃发展的阶段正好是中国经济复苏的阶段，相关的经济政策对企业的发展壮大十分有理。改革开放以来，我国居民的生活水平普遍提高，人们的可支配收入也有所提高，消费者有能力购买更多地商品。娃哈哈集团抓住时机，加强与国外企业的战略合作。1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。
3满足消费者的追求健康的观念，抓住细分市场，积累资金
随着消费者健康意识觉醒，家庭规模小型化，结构简单化，模式多样化。娃哈哈的生产出的系列产品恰恰迎合了人们消费观念的改变。当时，娃哈哈集团开发生产以中医食疗\"药食同源\"理论为指导思想，主要是解决小孩子不愿吃饭问题。靠了确切的效果，靠了\"喝了娃哈哈，吃饭就是香\"的广告，产品一炮打响，走红全国。受到了家长的普遍认可，正好抓住了这个细分市场，健康又实惠，符合当时人们的心里。在1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累。
4走新型工业化道路，采用先进的技术装备，实施企业信息化
先进的技术装备是“娃哈哈”走新型工业化道路的重要保证。尤其是冷链技术（生产企业的冷冻储藏仓库，物流冷冻运输车辆，零售商门店的冷库）。娃哈哈集团从20世纪90年代中期开始，进行大规模的技术改造，先后投巨资从美国、意大利、日本、德国等引进60余条世界一流水平的自动化生产线，形成了规模化生产能力，取得了规模效益，保持了竞争优势。目前，“娃哈哈”拥有的先进设备总价值约4亿美元。
永不停步的技术创新是“娃哈哈”持续快速发展的动力源泉。“娃哈哈”几代产品在国内市场“一鸣惊人”，靠的都是科技创新。1997年，“娃哈哈”采用微胶囊化技术，成功开发了AD钙奶，后来又研制出VE钙奶、铁锌钙奶等新品。经过广泛的市场调查和充分的技术储备，1998年“娃哈哈”又推出了“非常可乐”并一炮打响，成为目前国内市场惟一能与可口可乐、百事可乐两大国际品牌抗衡的民族碳酸饮料品牌。如今，依靠新技术开发的娃哈哈茶饮料、果汁饮料又成为饮料市场的新宠。
信息化是走新型工业化道路的核心要素。“娃哈哈”高度重视信息技术在生产实践中的应用，公司信息化水平逐年提高。目前，信息技术在“娃哈哈”的生产、销售、供应等各个环节都得到了广泛运用。同时，“娃哈哈”还根据公司业务流程特点，设计、完善各管理信息子系统，并实现对接，形成了完整的计算机管理信息系统。通过这一系统，“娃哈哈”的信息收集、汇总、分析、应用效率得到了很大提高，保证了公司决策的及时性和科学性。
三、行业竞争结构分析（波特五力）
胁新进入者的威 供应者讨价还价 行业中现有企业的竞争 买方讨价还价 胁替代产品的威
图 1：波特五力模型
1现有竞争强度分析
(1)现有竞争企业的数量和力量对比
中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃哈哈、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐鹿。整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜分。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场。 2007－2008年，尽管深受达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超250亿元（可口可乐在中国仅销180亿元），自1998年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41％，远远超过了行业平均水平。娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山；曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂，业绩高歌猛进。
(2)成本结构和产品差异化
饮料行业的资本投入低，产品差异化程度低，所以目前这行的竞争相对比较激烈。娃哈哈20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。
(3)退出障碍和转移成本分析：
饮料产业的资产专业性较低，成本转移容易，一旦企业要退出市场，会面临较低的退出障碍和退出成本。
2潜在进入者
目前我国饮料行业的卖方集中度很高，企业兼并力度加大，行业垄断进程加速，但由于饮料产品差异化程度不大，行业资本投入量要求较少，转移成本低，没有政策和技术壁垒，所以其退出和进入壁垒低。经过10多年的运作，饮料行业已经成为高度市场化的行业，碳酸饮料方面可向“国际两乐”学习，茶饮料可向台资企业“统一、康师傅”借鉴。最近几年果蔬饮料、花茶饮料以及功能饮料不断兴起，对于这个广阔的市场空间，潜在进入者都想分一杯羹以牟取利益，这是需要娃哈哈警惕的地方。
3供应商分析
目前，国内食糖供不应求，再加上以前年度全国结存食糖较少，导致了食糖市场出现了阶段性的供应紧张局面。糖价的上涨使食品饮料业及制药业等下游产业生产成本快速增加。对于食品饮料企业来说，糖价上涨给企业带来了不小的压力。很多大型企业已经开始逐步调整内部架构，由于糖价持续上涨，许多企业已经预计到了高糖价情况的出现，所以大多提前有了消化成本的措施，企业成本仍控制在合理范围之内，属于“合理成本”，企业可以通过内部消化的方式来解决。但很多中小企业成本消化能力不大，因此更是苦不堪言。
4买方分析
消费者消费口味的多元性，消费方式的多样性，给软饮料行业提供了充足的市场空间。虽然不同饮料之间存在一定的替代性，但由于消费者口味偏好的千差万别，使得不同饮料品类之间并不能绝对被替代，即不可能所有的消费者都仅仅喜欢某一种饮料。况且同一种消费者在不同场合、不同生活方式下对饮料需求也有所不同，这样就使得饮料企业市场发展空间多姿多彩。与世界先进国家相比，美国果汁消费量达到年人均50公升左右，德国人均年消费果汁40 升，而中国还不到1升，人们的生活水平的提高和对天然产品的青睐，果汁的消费正在上升。所以未来几年，饮品的需求量会不断增加，中国饮料市场空间之大，是任何国家都无法比拟的。哇哈哈必须关注市场动向，关注消费者的心理和需求，这样才能保持其地位并在潜在的市场空间中立足。
5、替代产品分析
目前中国的软饮料行业是高成长性行业，尤其包装茶和果汁以及其他新兴饮品的增长很快，成熟饮品增长稳定，新的热点和增长点不断出现。近几年饮料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、红酒等饮料，低度啤酒开始借道抢占果汁市场。各大超市的啤酒货架上诸如“啤酒饮料”、“果汁啤酒”、“无醉啤酒”等啤酒产品开始以低度、健康、含果汁的形象大举抢夺清凉饮料的市场。果汁啤酒是目前啤酒产品中种类最多、最受女性消费者青睐的品种。就市场价格而言, 果汁啤酒的价格普遍低于普通啤酒, 按企业的说法低度产品的推出更多是为了满足年轻人追求时尚健康的需求。但对于饮料产业而言，增加了它们生存发展的压力。
四、行业营销策略分析 1产品策略
产品是营销组合中第一和最重要的要素。产品战略要求对产品组合、产品线、品牌、包装和标签做出协调一致的决策。大多数饮料公司都经营一种以上的产品，产品组合可以描绘出一定的宽度、长度、深度和粘度。
在饮料行业，口味、成分、年龄、功能等产品细分方法是饮料企业常用的手段，如老年人饮料、成人饮料，青少年饮料、儿童饮料的细分，如功能饮料、运动饮料、情绪饮料等细分，又如“他她”饮料对性别的细分等等。在以产品为中心的饮料细分市场上，细分创新成了饮料业的竞争的有效武器。
就饮料市场而言，除了瓶装水、碳酸饮料以外，其它品种的饮料产品生命周期较短，故饮料市场开发的新品不断出现，其中以茶饮料和功能饮料居多。据调查，消费者对饮料的偏好正朝着口味清新、口感好、保健型、环保型、绿色天然保健饮料的趋势发展，所以未来饮料的产品也将沿着这个趋势进行产品的品牌，相信未来时间茶饮料、功能饮料、果汁饮料市场份将额继续上升，碳酸饮料市场份额受到威胁。就产品跟随品牌的集中度来看，茶饮料最高，果汁饮料排名第二，水饮料最低，这种状况是与饮料的同质化高低密切相关的。
2渠道策略
世界食品饮料的行业中最成功的可口可乐通过对直销体系的系统控制，带动了整个市场销售的规范运转。从而实现了久盛不衰的销售业绩，神话般地成为百年不败的典范。中国食品饮料行中撮成功的娃哈哈通过对渠道网络系统的有效运作，形成了布及全国城乡的快捷高效的销售格局，从而达到了惊人的销售增长，奇迹般地成为平地而起的巨龙。正如国内有著名营销学教授所说的：“通路是目前市场中最混乱的一块，是变数最多的一块，同时也是决定竞争胜败的最主要的一块。”
第一种模式：厂家直销
以可口可乐和三株公司为代表。直销适应于城市运作或公司力量能直接涉及的地区，销售力度大，对价格和物流的控制力强。
优点：渠道最短；反应最迅速；服务最及时；价格最稳定；促销最到位；控制最有效。 缺点：局限于交通便利，消费集中的城市，会出现许多销售盲区，或人力、物力投入大，费用高，管理难度大。
第二种模式：网络销售 以娃哈哈和康师傅为代表。
网络销售适用于大众性产品，适用于农村和中小城市的市场。
优点：可节省大量的人力物力；销售面广、渗透力强；各级的权利义务分明：为共同利益可组成价格链同盟；借他人之力各得其所。
缺点：易造成价格混乱和区域间的冲货，在竞争激烈时反应较迟缓，需有高明的管理者使之密而不乱。
第三种模式：平台式销售
以上海的三得利啤酒和百事可乐为代表。
平台式销售适用于密集形消费的大城市．服务细、交通便、观念新。如上海市有580平方公里，1300多万人口，各类零售终端有4万多家。厂家在上海若设置80家左右经销商。可形成一个巨大的物流平台，每家经销商管几条街、500家店，送货上门，做真正意义上的深度分销。
优点：责任区域明确而严格；服务半径小(3—5公里)；送货及时、服务细致；网络稳定、基础扎实{受低价窜货影响小；糟耕细做、深度分销。
缺点：受区域市场的条件限制性较强，必经厂家汽送能直达送货，需要有较多的人员管理配合。
第四种模式：农贸批发市场向周边自然辐射的模式
农贸市场是中国革改开放90年代初期的产物。虽然目前总体上看有些萎缩，但在局部地区，如山东的l|缶沂，因附近农村比较落后，交通也不发达，加上政府支持，又有大型批发市场的基础，这种模式至今还是很有活力。
优点：无规则自由流通；不受行政区域限制；经营灵活、薄利多销：品种繁多、配货方便；辐射力强。
缺点：以松散形关系为主体，没有固定网络和客户，以价格优势为主要手段吸引顾客，容易导致相互压价、低价冲货。没有深层的服务意识，只做“坐商”。
3促销策略
在饮料的促销活动中广告策略是最为关键的。在软饮料的营销策略中，广告策略是应用最多的，也是效果最明显的，正如可口可乐前总裁伍德拉夫有一句名言：“可口可乐99．61％是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢?”
（1）从投放的总量上看，2004年饮料企业投入电视媒体的广告费用累计达约15亿元，较2003年同期增长11％，而可口可乐、百事可乐和娃哈哈三家的累计广告投入就占12亿元。
（2）从投放的时间角度看，饮料产品企业媒体投放的时间选择具有以下四个特点： 1．企业均选择了全年投放的时问策略，也就是全年所有的时间均保持一定数量的电视广告投放量2．企业同时还采取了阶段性密集投放的策略。广告集中投放的时间段有两个；春节期间(1月底2月初)和4一lO月。阶段性投放策略一方面可以在产品销售的旺季，强化对消费者的刺激，提高品牌方面的拉力，另一方面，还可以提高广告费用的单位效率，降低总费用。3．在投放的具体时问方面，碳酸饮料产品电视广告的密集投放时间通常会在销售旺季到来前一段时间开始。4．在每一个投放阶段，企业都选择波动式的投放方式，通过投放力度的不断变化，达到即有利于提高对消费者的刺激效果，又有利于降低成本的目的。我们仍以三家典型公司为例，可口可乐与百事可乐在投放时间策略方面表现得较为一致，而娃哈哈公司与他们的差异较为明显。1．在运用阶段性密集投放的策略上，娃哈哈公司将资源主要集中在春节期间投放。通过这种差异化的投放策略，娃哈哈希望能够尽量摆脱其他品牌的影响．提高对消费者的刺激作用。这种策略与其非常可乐等现有的品牌定位策略也是基本一致的。2．娃
哈哈公司在使用波动性的投放策略方面的表现不明显，并且仍然没有有意识改善的迹象。
（3）从媒介选择的角度看具有以下几个特点：1．三个公司均采用“全国+区域电视媒体”的多层次组合结构，并且以区域媒体为主要投入对象，占总投入量的86．89％； 2．大幅度提高在中央电视台的广告投放强度是03、04年碳酸饮料企业电视广告投放策略方面的一个显著特点。3．饮料企业电视广告密集投放的两个时间段中的媒体选择策略也存在有明显的差异：春节期间更加侧重于选择具有全国影响力媒体，表明此时其非常重视媒体的影响广度：而在4 lO期间区域媒体的投放比率更高，表明其更重视媒体影响的深度。
（4）从品牌结构的角度看可以了解到以下三个特点： 1．各企业均是以主力品牌(一线品牌)作为其电视广告投放的重点。以2004年为例，可口可乐公司的可口可乐品牌占媒体总投放量的49．7％1百事可乐品牌则占64．25。2．对于二线品牌，依据各年度公司目标的差异，有侧重的调整投放的力度。3．在广告集投放的春季期间，两个公司均将资源主要集中于投放主打品牌可口可乐和百事可乐电视广告的投放；而对二线品牌则采用跳跃式的媒体投放方式。
（5）从区域策略看，由于广告投放的资源以及市场状况的差异，三个公司在电视广告费用的区域分配策略的运用方面具有显著的差异：1、可口可乐公司的电视广告资源的分布非常广，几乎包含了所有的内地市场。娃哈哈的电视广告的覆盖范围虽然不及可口可乐，仍然有部分盲点地区，但是考虑其总体资源，可以认为其策略与可口可乐相同。而百事可乐的投放策略与他们相差很大，他是典型的集中投放策略。2、除了上海等少数城市外，可口可乐在城市之间的投放力度基本接近，没有显著的侧重。百事可乐在这一方面与可口可乐相同。而娃哈哈的电视广告投放则明显偏向与不发达的中西部地区的城市。2003年在上海甚至没有投放。
（6）从广告的风格和内容看，各饮料企业采用的各自不同的定位策略的诉求策略。以可口可乐为例，可口可乐一贯采用无差异市场涵盖策略和进入中国市场的本土化筻略。百事可乐选择的挑战方式是在消费者定位上实施差异化。再比如农夫山泉广告定位于“有点甜”，采用的情感诉求，而乐百氏诉求重点为“27层净化”，采用的差异化一理性诉求。
4价格策略
饮料是一种同质化的产品，打价格战会损及整个饮料业市场。另外，饮料的价格会随时而变，随机而变，限于篇幅，这儿仅能以具体的典型的软饮料企业来阐述业内企业的价格策略，以图实现窥一斑知全豹之效。
首先来看可口可乐，“买得起”是可口可乐的基本价格策略，“物超所值”是其价格策略的目标。所以可口可乐的销售人员对终端零售价格的控制是其工作中的重要环节。以确保零售价格的稳定、统一、具有竞争力。再来看百事可乐，在最初与可口可乐进行竞争时，主要是从价格方面试图与可口可乐区分，同样的价格，但容量是可口可乐的两倍，但百事可乐的市场份额却无显著上升。因为饮料是一种同质化程度很高的产品，百事可乐如果想在属性和品质方面超越可口可乐是很困难的，即使实际的品质比可口可乐强，消费者也不一定认可。所以百事可乐将竞争的重心由产品和价格本身转向形象的塑造，邀请很多具有反叛形象的明星，通过各种媒体宣传其产品，并提出响亮的口号，“百事可乐，年轻一代的选择”，现在百事可乐已是一种前卫、反叛、使人激奋的形象，深得年轻人的欢迎。可口可乐和百事可乐两
者售价尽管差别不大，但仍反应出两者价格策略的不同。
对于可口可乐而言，一方面，相对国内城市一般消费水平，其价位整体上是适中的，即实现了它所追求的“买得起”；另一方面，作为碳酸饮料的领导品牌，其定价相对其它品牌又稍高。但是，对于百事可乐，作为可口可乐的挑战者，它采取的一种竞争性定价策略，即以可口可乐的同类产品为基准，力求在价格上取得优势。最后来看娃哈哈，娃哈哈由于其“销地产”策略，比照其他饮料企业形成了较明显的价格优势，故娃哈哈本身不怕价格战，然而不怕却并不一定会打，纵观饮料业的价格史，价格战并不是饮料业竞争的主流，厂商更多的是从产品差异化，渠道策略以及促销策略上下功夫来赢得比较优势，扩大市场份额。
企业内部分析
五、娃哈哈内部分析 1企业资源分析
（1）有形资源：
拥有总资产超20亿，净资产达17亿，在全国11个地区有生产基地，先后从德、美、意等国家引进先进水平的设备。
（2）无形资产：
先后投资100多亿从各国引进360多条世界一流的自动化生产线。拥有国家级企业技术中心。
加强企业宗旨、理想信念教育，以统一思想认识。 大力培育亲情，把广大员工的心聚在一起。
通过民主意识的发扬和经常举行的各种大讨论，极大地调动了员工队伍的民主参与意识。
（3）人力资源：
娃哈哈“家”文化是企业发展走向的指示明灯，是企业快速发展的推进器，是员工队伍的粘合剂，是员工队伍战斗热情的激发器，是推动娃哈哈经济腾飞的强大动力。
2企业价值链
根据波特的价值链理论，价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动包括内部后勤、生产制造、外部后勤、销售、服务。辅助活动包括企业基础职能管理、人力资源管理、技术开发、采购。
根据波特的价值链理论，娃哈哈价值链可以表示为：
辅 助 活 动 企业基础职能管理 人 力 资 源 管 理 技术开发 采购 人力资源总成本占销售额的比例不到1%，远远低于行业的平均水平3% 全面引进来自欧洲的反渗透设备，注塑机，制盖机等一流设备 管理层次不超过四层，高层仅董事长兼总经理一人，不设副总经理 坚持以经销商为中心的“联销体政策” 不接触广告代理商，直接寻找各大电视台特设广告部参与营销 市场营销 坚持出院材料外的一条龙生产经营模式 调度配送部分引进SAP管理系统来加强管理 交易内部化，“销地产”战 统一家中采略，每个产品购降低成本 的主要销售区域设分厂，就地生产 内部后勤 生产作业 外部后勤 坚持诚信笔业务重要 服务 基本活动 哇哈哈的价值链可以很明显的表现出娃哈哈的总成本领先战略。
3企业核心能力
（1）娃哈哈品牌
培养一个知名品牌虽然不易，但却收到了事半功倍的效果，使娃哈哈的产品有别于竞争对手的标志，赢得了开辟市场最有效的武器。正因为有这样的品牌意识，才使娃哈哈没有局限在一个校办企业经销部里，有了“小鱼吃大鱼”的壮大。
拥有被大众认可的知名品牌，使娃哈哈能吸引更多融资渠道加速企业发展。1996年，娃哈哈选择引进外资扩大发展时，把坚持自己的品牌放在谈判的首要位置。正因为有这样的品牌意识，才使娃哈哈在与世界500强企业的合作中能始终坚持走“娃哈哈特色”的运营模式，才有推出非常可乐民族品牌叫板“两乐”的底气，也才具备了企业实现进一步多元化的坚实基础。
娃哈哈一直坚持建设代表质量和信誉的品牌形象，消费者的品牌认知度和忠诚度很高，这对娃哈哈的市场营销产生了神奇作用，并在与经销商和零售商合作时处于有利地位。使娃哈哈品牌迅速扩张全国，完成了全国性的生产布局，达到600万吨的产能，在饮料行业中，一直处于龙头地位，以杠起民族品牌大旗为已任。
（2）娃哈哈的联销体
联销体基本构架为：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。与集团直接发展业务关系的为一级经销商，目前有1000多个。做娃哈哈的一级批发商，必须先给娃哈哈打进年销售额10％的预付款，业务发生后，每月须分两次补足，娃哈哈支付银行利息。同时，规定销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。
这一做法在业内独此一家，有的经销商感觉这一做法多少有点强势品牌的霸气，但这一做法降低了娃哈哈的经营风险，销货人员无须在讨债上费心费力。缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体，娃哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其‘套牢’。
这样可促使经销商快速分销，回笼资金，此外，还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈品牌上来，同时其他企业又无法模仿这一做法。
4企业持续竞争力
娃哈哈以建立文化竞争力为主要目的的营销也成为了企业保持和发展竞争力的一种趋势。也就是说，建立文化竞争力是赢得营销成功的基础．
5娃哈哈经营环境分析（SWOT）
S（优势）： 及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，技术实力强 3) 产品种类较多，覆盖面广。 4) 品牌知名度高，企业形象良好。 5) 融资能力强，企业信誉度高 6) 公关能力极强，且拥有良好的政府关系。 7) 宗庆后的强势领导能力 W（劣势）： 度上影响娃哈哈的发展，甚至有可能造成被收购的危险 3) 作为带有“家族式”血统的娃哈哈，1) 地毯式的营销网络，销售能力强。 1) 产品线过长，分散了企业资源 2) 拥有世界一流的自动化生产线,以2) 多年来的与达能的产权风波一定程企业管理过程中，人为因素影响严重，成为了企业规范化管理的最大瓶颈 4) 企业组织混乱，导致集团不能对各地方企业实施完善的质量监控体系，产品问题时有发生 O（机会）： T（威胁）： 1) 我国是个人口大国，内需市场广大 1) 可口、百事等世界级实力雄厚的饮2) 作为我国民族企业的标志，娃哈哈料王国在中国的饮料市场份额日益背后有着广大的群众基础和政府支扩大 持。 3) 金融危机使得饮料行业内部重新洗2) 以汇源、王老吉、康师傅等为代表牌，为娃哈哈扩充提供机遇 4) 国家为刺激经济，推出4万亿投资等刺激方案，地方政府也纷纷出台优惠政策 的国内品牌在饮料市场上竞争 3) 金融危机一定程度上影响了饮料行业的市场需求 4) 达能多年以来一直对娃哈哈虎视眈眈。 六、娃哈哈成功因素分析
1宗庆后对娃哈哈的影响：
（1）宗庆后本人战略思想、经营管理风格可以说对娃哈哈的发展有着决定性的影响： 总的来说，宗庆后最突出的经营风格就是务实，每一次的决策都极为准确，凭借这在长期实践中形成的“企业家直觉”，他的决策很少失误。
（2）其次，他的经营特点是做自己熟悉的产业，不盲目的高多元化，他曾说过：“我把鸡蛋放在自己最熟悉的篮子里。”
（3）用毛泽东兵法管理企业：农村包围城市——非常可乐营销
在娃哈哈的非常可乐上市之前的一段时间，中国碳酸饮料界发生了著名的\"水淹七军\"事件。除了健力宝外，其他七家本土饮料企业全被国际巨头可口可乐和百事可乐并购。当时乐百氏聘请著名的麦肯锡进行市场调查的结论是\"可乐市场已饱和难容新产品进入\"。但宗庆后却选择在这万马齐喑的时候推出了非常可乐，他的理由是什么？
早在下乡时期，熟读历史著作的宗庆后就对毛泽东提出的\"农村包围城市\"印象深刻，更是从中找到了灵感。宗庆后意识到，对于可乐这一纯舶来品而言，国际巨头\"两乐\"的消费者主要集中在大城市，而中小城市与中国最广阔的农村市场，对可乐的口感普遍接受，但对品牌并不是非常敏感，更遑论对两乐的品牌忠诚。果然，非常可乐一经推出，以其喜庆诉求得到了广大中国人民的喜爱，数年间就在二三级城市与乡镇市场站稳了脚跟，并逐步渗入大城市。非常可乐一仗，宗庆后对市场的判断力同样得到了市场的回报，由毛泽东农村包围城市理论延伸出的现代化市场战略得到了最响亮的回应，不吝是对两乐统治下的中国可乐市场的最大冲击，也是对国际调查机构所谓\"饱和市场再无插入可能\"论调的最有力反驳。
2品牌策略
简而言之：娃哈哈的起步简单地说就是在合适的时间推出了合适的产品。 娃哈哈从起步阶段就将自己的品牌定位在了儿童上，这在竞争激烈的软饮料市场上率先取得了先机，儿童营养液奠定了其在市场上的地位。紧接着，哇哈哈凭借着在儿童营养液上取得的成功，顺势退出了另一款定位在儿童上的产品，儿童果奶，使娃哈哈成了儿童市场上的零头企业。随后，哇哈哈凭借着品牌知名度，相继推出桂圆莲子八宝粥、红豆沙、绿豆沙、AD钙奶、纯净水等一系列产品。娃哈哈这种从定位儿童开始，到成为儿童饮品市场的领头企业，再到软饮料市场的领头企业，这种利用以创品牌生产相关产品的战略，可以使企业紧跟市场发展，不断壮大自己的力量。
1998年，娃哈哈推出了非常可乐面对可口可乐和百事可乐两大巨头，非常可乐将目标定位在了农村等欠发达的地区，以振兴民族工业为旗号，同样取得了不错的成绩。同时，娃哈哈同样采用多元化发展的战略，但是由于资源的有限，进军儿童服装必将占用娃哈哈的部分资金，加上一贯沿用的“娃哈哈”给人产生雷同感和心理冲突，其在多元化的选择上将有另一番探寻之路。
(1) 巩固形象，初塑品牌
从营养液向果奶的延伸是娃哈哈依靠品牌战略得以成长的第一步，更是成功制胜的一步。从一般的品牌理论而言，品牌包含两个层面的利益，基于核心产品价值的产品利益和基于产品延伸价值的形象利盏。在儿童营养液时代，娃哈哈品牌的产品利益就是“营养饮品”，其形象利益就是“给小孩子开胃”。而延伸出的果奶产品，在产品利益上和“营养饮品”是一致的，只是其形象利益更突出“有营养”和“好味道”，和“给小孩子开胃”基本处于一类诉求点，更是对后者在内涵上的丰富。所以，从理论上看，这次品牌延伸不存在和原来品牌利益的冲突，是成功的。而且，目标市场仍聚焦于儿童群体，是稳健的“New Product，Old Market(新产品原市场)”策略。从市场结果看．虽然当时市场上已有不少同类产品品牌，但娃哈哈果奶仍然取得了成功，占据了一半以上的市场。除了在销售榘道和生产能力上得益于在儿童营养液上的积累，娃哈哈品牌的力量在这次新品上市战中得到了最充分的发挥。
而这次品牌延伸更重要的意义是，突破了娃哈哈品牌单一产品的概念，并巩固了娃哈哈作为一个强势儿童营养饮品品牌的地位，使品牌形象更为丰满。自此，“儿童的”、“营养、健康”真正成为娃哈哈品牌的核心价值。而且，从娃哈哈后期的发展来看，此时的娃哈哈作为一个儿童营养饮品或者说一个儿童产品品牌的形象是最清晰和最强大的。
(2) 价值转型，得失难量
此次的品牌决策，宗庆后在选择上更多的是基于硬件资源上的考虑，比如生产线、技术积累、现有渠道等。正如宗庆后所说：“不管是生产线、研发力量、还是销售网络，当时我们的实力都更适合于向关联度更高的饮料行业突破。”这是娃哈哈进入纯净水领域的根本原因，和当时中国企业大多受制于实物资源的状况是相一致的。在品牌等软资源上，娃哈哈显然考虑不多。但即使考虑，基于当时娃哈哈的规模和实力，支撑两个全国性品牌无疑在资源上无法保证。所以，宗庆后的决策无可厚非，是一种虽和品牌发展理论相背，但务实的道路。可以说，此次品牌延伸的得与失是最为复杂，而难以衡量的。失：从失上来看，品牌冲突严重，品牌核心几乎推倒重来，品牌价值流失巨大。
首先，娃哈哈的产品利益完全改变了。虽然从广意上说娃哈哈产品仍然在饮料领域，但这个范围定义得过于宽泛。娃哈哈赖以起家和立身的“营养液”和新产品“纯净水”毕竟是两种差别极大的饮品。而且，在中国人心目中．“营养液”更贴近于保健品的概念，而不是饮料。幸亏中间有“果奶”过渡，才使产品利益冲突略有缓冲。
其次，形象利益也在矛盾重重中面目全非。在纯净水推广的前期，娃哈哈果奶的广告同样也在热播。当“有营养，好味道”和“我的眼中只有你”、“爱你等于爱自己”同台亮相，当一群闹哄哄的小孩子和景岗山等明星相遇时，娃哈哈的品牌形象混乱不堪。一方面，产品功能诉求发生了迁移。纯净水虽然勉强和“健康”挂上钩，却完全抛弃了“营养”的价值理念。这是对娃哈哈五年多建立起来的品牌功能形象的放弃。另一方面，目标消费群的改变从根本上改变了娃哈哈的品牌形象，最终造成品牌核心价值的完全改变。娃哈哈从一个儿童品牌变成一个成人品牌，品牌形象也从“活泼可爱”向“时尚”、“情感”转变。这一转变是最令人痛心的损失．娃哈哈品牌的儿童性开始了不断淡化的过程，其两年多建立起来的品牌价值在迅速流失。可以说，纯净水的成功是以娃哈哈原来巨大的品牌价值流失为代价的。
显然，这些改变对品牌延伸来说都是足以导致失败的原因。但有失就有得。 利得：
首先，企业实力得到飞升。纯净水项目为娃哈哈积累了数十亿的资产，并形成了强大的生产能力和销售网络。从品牌角度来看，借助于纯净水的成功，娃哈哈作为一个全国性强势品牌的地位最终确立下来，其影响力今非昔比——这就是最大之得。
其二，娃哈哈成功实现了品牌核心价值的改变，从“健康、营养”的儿童营养饮料品牌转变成“时尚、浓情”的成人饮料品牌。从品牌内涵和可扩展性来看，娃哈哈无疑有海阔天空之感。
总之，娃哈哈抓住了1995年纯净水市场的大发展时期，在市场竞争尚不激烈且不存在强势品牌时顺势而起，在品牌大洗牌中最终崛起。虽然这一成功付出了巨大的代价：娃哈哈品牌的儿童概念受到了纯净水时尚形象的有力打击，娃哈哈的童趣形象除了品牌本身的名称外，所剩无几。但“发展是硬道理”，以品牌的再造(或者说局部污染)换来企业的大发展，解决了企业发展中的主要矛盾和问题(生存和资源的问题)。显然是企业家明智的选择。也许，告别“童年”应该是娃哈哈义无反顾走下去的不归路。
(3) 隐性延伸，利弊难计
走到这第三步，娃哈哈使用了“娃哈哈·非常可乐”的联合品牌，在宗庆后看来，是品牌延伸和多品牌战略的相互渗透，能同时提升两个品牌的影响力。在品牌专家眼中，这是品牌延伸中较为稳妥的方法之一，即隐性品牌CHiddenBrand)战略，类似于丰田在高档车上推出“凌志”品牌，其实是一种准多品牌战略。
在营销策略上，娃哈哈采取了“农村路线”，即避开两乐占有绝对优势的大中城市，并且逐步运用农村包围城市的策略蚕食渗透。然而，反观非常可乐的成长。其成就并不在于品牌策略上，而更多地依赖于市场进入战略的成功。
总的来说，非常可乐”在挑战“两乐”战役中的小胜是娃哈哈营销战略上的胜利，与品牌战略关系不大。但如果从品牌战略上来细析这次操作，宗庆后实际上丧失了一次进一步提高“娃哈哈”品牌影响力的机会，该延伸时却手软了。唯一值得欣慰的是，娃哈哈得到了一个侧翼的“非常”品牌，其旗下除“非常可乐”外，还拥有“非常柠檬”、“非常甜橙”、“非常茶饮料”等补充品牌。在“时尚、健康”之外用“非常”品牌开拓新的品牌内涵也是一个可以接受的选择。
(4) 进军童装，凶多吉少
02年8月，娃哈哈开始向童装领域进军。向其他儿童产品进军曾是宗庆后在1995年无奈下放弃的选择，但显然“好马要吃回头草”。但在置疑声中成长起来的娃哈哈显然没有经受起这次考验——800个专买店的建立、两亿元的销售额和巨大的投入不相匹配。
显然，此时宗庆后忽视了一个重要事实：首先，娃哈哈已经不再是儿童品牌，而是一个时尚的饮料品牌，其儿童性基本上荡然无存了，虽然其一直没有放弃果奶等儿童产品。另外，从“饮料”到“服装”，品牌的产品利益也不切合。也就是说，娃哈哈品牌无论是产品利益(饮料)，还是形象利益(时尚)，都己无法和童装相切合。再则，当初娃哈哈生产纯净水时，现有资源的可利用度很高。而童装产品很难利用娃哈哈多年积累的资源优势，最明显的，让纯净水的经销商卖童装就是一个错误。而最为关键的是，推出童装简直是对旧品牌价值的复辟，是对现有娃哈哈品牌核心价值的颠覆。这对于娃哈哈品牌的伤害无法估量。纯净水和童装之间很可能是一种此消彼长的关系。此时，我认为娃哈哈应忘记自己的“童年神话”，在“成人”的道路上义无反顾地走下去。
(5) 进军日化，品牌稀释
娃哈哈品牌的核心价值决定了其产品延伸的方向必须沿着童趣、食品饮料和营养保健三个方向进行产品线扩张。日化产品的导入宜沿着童趣方向开发儿童洗化、护理、保养等相关产品。为引导消费，姓哈哈得从孩子父母着手进行引导和培育市场，引导父母的购买决策行为，这样娃哈哈广告风格就变为：既有童趣的食品诉求，又有大众的民族情结宣传，还有年轻动感的时尚品位，最后又加上不太和谐的洗化护理用品，这样不利于娃哈哈形成一种集中稳定的市场形象，即我们所说的品牌稀释。
3产品策略
适当的跟进、适当的创新、产品上市速度和节奏的把握为主要产品策略。
（1）跟进中创新
模仿跟进，是娃哈哈产品策略中的核心词汇。娃哈哈八宝粥、非常可乐、娃哈哈果汁饮料、瓜子、激活等产品属于典型跟进型产品。但仅仅跟进策略，很难解释娃哈哈的许多产品能够后来居上。跟进中创新，既减少市场风险，同时又差异化创新发展，这才是娃哈哈产品跟进策略的真正核心。
比如： 1991年，娃哈哈跟进广东果奶儿童饮料，对手只有两种口味，娃哈哈一下子推出“菠萝、荔枝、哈密瓜、草莓、苹果、葡萄”六种口味，六种口味为一组打包销售，增加顾客购买的便利性和选择性，再加上大手笔的电视广告轰炸，销量很快后来居上。
随后，对手推出钙奶，娃哈哈马上推出AD钙奶，“维生素A+D更有助于钙的吸收”诉求更到位，迅速赶超对手。
康师傅推出绿茶，“绿色好心情”，对公众进行普及教育，娃哈哈绿茶则以“水源地和原料”区隔，“天堂水，龙井茶”诉求，“USP”卖点突出，也快速进入行业三强。
这种跟进中的创新仅仅是小伎俩，不高明，但有效，不一定能塑造长期的竞争优势，但一定能够迅速提升产品的短期销量。
（2）适度的创新
虽然娃哈哈的跟进策略业内知名，但在娃哈哈庞大的产品体系中，跟进中创新的产品销售贡献占比并不高。占高销售额的、利润贡献大的都是抢先入市的的创新产品。
当年娃哈哈纯净水的成功，主要靠“抢先入市，抢先传播”，而产品本身没什么创新。近两年，娃哈哈相继成功推出的“爽歪歪”、“营养快线”则是产品成分配方的创新。这两类产品入市已经一两年了，目前还没有强有力的竞争对手出来挑战，与其中的科技创新壁垒有关。
随着娃哈哈企业综合实力的增强，从包装/口味等初级创新，到内容物、生产技术工艺的高级创新，娃哈哈的研发中心同步研究的新品达100多个，可迅速产品化的也有10多个。在经费投入上，娃哈哈每年至少提取销售收入的3％作为开发经费，每年技术开发经费达数亿元。强大的研发体系、技术力量成为娃哈哈产品不断推陈出新、继续发展的源动力。
（3）速度制胜
这里的速度有三层含义：一是产品从研发到上市的跟进速度，前文所提到的娃哈哈AD钙奶、果汁饮料等，均在对手产品上市的一两个月内完成，跟进速度之快，令业界瞠目；二是产品铺市速度，娃哈哈重点推广产品，只要宗庆后一声令下，依靠2000多家经销商，上万家二批商，一月之内，产品可铺到全国数百万个零售点，这种铺市速度惟有康师傅可匹敌；三是指节奏，娃哈哈新产品上市的节奏不可过快，也不可过慢，要因事而异，因时而异。
4促销策略
作为大众消费品，全国电视广告对消费者的购买行为有很大的影响。因而，娃哈哈在中央台、省市台投入了大量的广告费用。尤其是中央台的广告促销对它占领广大二级城市以下的市场起了非常重要的作用。’空中的(指电视、电台)，地面的(指报纸)，间接的、直接的，一起动作，追求立体效应’，宗庆后把他的促销手段这样概括．
在促销活动中，娃哈哈较多采用的与其他厂商进行联合有奖促销活动。这种括动形式比
较单一，常见的有“开瓶有奖”、“刮卡有奖”、“集卡有奖”等形式，其作用较多的表现为增加销量，对提高消费者的品牌忠诚度没有太大帮助。该类活动如最近娃哈哈与腾讯公司联合推广的“畅饮营养快线，玩转Q。幻想”括动。这种运用了网络营销招待会手段的促销方法，已起到一定的效果，但其影响远没有可口可乐与网络游戏《魔兽世界》的广大。其主要原因是广告的投入不够充分。
5价格策略
价格策略有高价格高促销策略、高价格低促销策略、低价格低促销策略和低价格高促销策略。在娃哈哈产品的推广中，一般都采取了快速渗透的市场策略。即以低价和大量的促销费用来推出新产品，扩大市场占有率，争取迅速占领市场，然后再随着销量的增加，使单位产品成本迅速降低，取得规模效益。这就促使娃哈哈的产品能够赢得消费者欢迎，销量大增，形成规模经济的优势。以娃哈哈瓶装水为例，目前娃哈哈在产品大规模，低价位的策略运用中，形成了前大的市场威慑力。正是这种市场威慑力使他鲜有对手，可以在某一领域独享其利。娃哈哈能够把价格定得很低，还能从中赢利，这与产品的高市场占有率、大规模生产、低成本是密切相关的。娃哈哈花大力气更新了先进的生产设备，使得这种优势得到了充分的发挥和利用。另外，由于其“销地产”策略，娃哈哈比照其他饮料企业形成了较明显的价格优势。故娃哈哈本身不怕价格战，然而不怕却并不一定会打，纵观饮料业的价格史，价格战并非饮料业竞争的主流，厂商更多的是从产品差异化，渠道策略以及促销策略上下功夫来赢得比较优势，扩大市场份额。
6营销渠道：
娃哈哈的营销模式，是其核心竞争力所在。其高稳定与高效率兼得的“联销体”，是业界争论的热点。
简而言之，娃哈哈目前采取的营销模式是：建立联销体，操作市场。联销体基本构架为：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。与集团直接发展业务关系的为一级经销商，目前有1000多个。 娃哈哈的“联销体”模式主要有三个特点：
第一个特点是“以利为基础，以义为纽带”，义利结合，建立了有共同利益基础的厂商关系。这种共同利益基础是以价差系统来均衡厂商利益关系，严格控制价差，形成了厂商利益的均衡，保证分销商跟着娃哈哈能赚钱。
第二个特点是“先打款后发货”的业务模式，避免了企业的风险。某种意义上“先打款后发货”也是利用了分销商的资金，利用了社会资金，保证了企业不会出现现金流的问题。
第三个特点是“卖不掉的货我负责”，解决了经销商的后顾之忧。
七、问题
尽管娃哈哈取得了非凡的成功，但问题也是显而易见的，在我看来娃哈哈还有以下一些问题需密切关注。
1渠道优势逐渐弱化
娃哈哈的“蛛网”联销体曾经是攻无不破的利器，但随着康师傅、统一、两乐的营销网络的强化和发展，娃哈哈现有的营销渠道优势被逐渐弱化，而这点对娃哈哈的发展是最为关键的，所谓成也联销体，败也联销体也未尝没有可能。
具体的说，娃哈哈的渠道模式存在如下问题：
（1）现在行业利润空间越来越小，利益的均衡很难做到，过去在利益空间很大的情况下你很容易均衡厂商利益，但是现在很难了。
（2）它的竞争对手(统一、康师傅，可口可乐等)都在贴近终端、掌控终端，娃哈哈自己不直接掌控终端，靠什么机制、怎样的利益关系使得分销商愿意帮助娃哈哈去掌控终端?如何构建终端上的竞争优势?这是娃哈哈在分销体系上日渐突出的问题。你要让分销商去掌控终端的话，分销商的成本会加大，分销商就会在反向上要求你给它“挤”更多的利益，但是现在利润空间越来越小，你又不可能给出那么多利益，分销商就没有动力去掌控终端。娃哈哈过去靠雇佣一批小老板取得成功，那么下一步，又该如何使他们发展为职业经营者。
（3）“联销体”模式之所以能让分销商跟着娃哈哈去赚钱，是因为娃哈哈能够不断推出强势产品、热销产品，只有不断推出强势的新产品，才能够有高利润，才能维持价值链上的利益分享。只有不断进入新的产品领域，才能不断找到产品热点，使经销商具有产生利益的机会。但是从客观上看，一方面，现在产品越来越同质化，娃哈哈很难能够做到持续不断地推出强势产品、维持产品创新的力度。过去是靠产品差异化使得分销商能够借助产品的优势来扩大市场、赚钱，现在这种势头是减弱了，你就不能保证分销商能够跟着你“靠强势产品的差异化获得市场能力的差异化”．从而很难保证给经销商带来了差异化的竞争能力。另一方面，娃哈哈的长蛇阵产品线已经拉的够长、够复杂，长蛇阵有可能变成面条阵。联销体模式的核心还是利益，当联销体的利基受到侵蚀以后，这种利益共同体还能不能稳定?另外，行业始终会出现低谷的，分销商能够和你“同甘”，但是能不能“共苦”?联销体还会不会有效?这对娃哈哈来说是一个考验。
（4）在一二线市场新的流通业态发生变化后，娃哈哈的“联销体”模式又遇到了一些问题。娃哈哈以前的重点是在二三线市场，但娃哈哈未来一定是要进入一二线市场的，甚至要打入国际市场。一二线市场的流通业态已经发生变化，甚至二三线市场的流通业态也正在发生变化，连锁店和超市高度集中，直接和厂商合作，不再借助经销商．过去娃哈哈通过利益关系雇佣了成千上万的小老板，它比较适合中国流通业态分散状态下的利益共同体，而现在这种高度集中的流通业态不跟经销商谈，直接跟厂家谈。
新的形势下，娃哈哈的营销模式如何创新?娃哈哈如何改革联销体模式?这是娃哈哈在营销模式选择方面必须尽快解决的难题。
首先，竞争者的渠道重心纷纷下沉，更加重视零售终端的建设，娃哈哈在二、三级市场的分销优势和终端竞争力在逐渐减弱；
其次．大批的竞争者也在模仿娃哈哈的渠道模式；
第三，在以北京、上海为代表的特级消费城市和以省会为代表的一级城市消费市场，娃哈哈的并无优势可言。
总之，在二、三级城市，娃哈哈还保持着相对优势，但随着渠道和网络的日益同质化，它的网络优势弱化似乎无法避免。
2产品线缺乏核心竞争力
虽然娃哈哈总体具有多元化、丰富的产品线，但某些产品在广度和深度上还缺乏核心竞争力。比如中国目前的水饮料市场，消费者已不仅仅重视价格和口味，他们更开始注重产品的附加值一卖点、包装、情感、文化等，在市场上，我们可见农夫山泉、屈臣氏、获特满、乐百氏等产品的时尚包装和丰富的规格，而娃哈哈则相对单调得多，这种相对单调的产品线给其进一步发展带来了隐患。
3品牌价值危机
娃哈哈采取的是品牌聚焦策略，即用同一强势品牌引领不同种类的产品，瓶装水、果奶饮料，碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、童装等都用了这一品牌。这导致消费者对品牌联想的混乱，直接影响品牌的价值。好在娃哈哈似乎意识到了这一点，在其下一步向日化发展的多元化中，娃哈哈明确不再用同一品牌。娃哈哈一直以来靠单一品牌制胜，也把单一品牌延伸做到了极限，但要进入童装、日用化工的领域——与饮料行业完全不同的领域，再靠“娃哈哈”单一品牌就显得有些力不从心了。娃哈哈多年来的品牌积累都体现在了饮料产品本身，并没有形成整体的品牌形象，没有形成企业品牌的内涵，娃哈哈究竟要做成企业品牌还是产品品牌，品牌战略并不清晰，这就对企业未来品牌战略的选择造成了困难。
娃哈哈”从总体上给人的感觉是小孩子的品牌，可爱、活泼、聪明等。然而当我们试图弄清楚“娃哈哈”的明确品牌形象时，却很难得到一个统一的印象回忆。我们仍然从品牌形象的三个方面来分析“娃哈哈”的品牌形象。第一，娃哈哈公司最初是由儿童营养液发家的，这给它留下了儿童食品生产商这个烙印。随着公司的发展，其产品也由单纯的儿童饮品，发展到成人饮品，后来又进入儿童服装领域。多元化的经营形式，给“娃哈哈”品牌造成了模糊的定位和形象。
第二，“娃哈哈”品牌的产品线丰富，以至于消费者不能准确说出“娃哈哈”到底代表什么。我们既不能单纯地说它是儿童品牌，又不能说它是成人品牌；既不能单纯的说它是食品品牌，又不能说它是服饰品牌。各种产品的功能、用途和包装的明显差异，也不利于“娃哈哈”形成统一的品牌形象。
第三，由于“娃哈哈”品牌产品众多，其消费者涵盖的层次也非常广泛．“娃哈哈”纯净水的目标消费者几乎是所有人，而“娃哈哈”果奶饮品的目标消费者仅是儿童，“娃哈哈”系列果汁饮料的目标消费者主要是年轻女性⋯⋯如此多的消费群体，不可能归纳出一个共同的形象来描述4娃哈哈”品牌。
第四，在中心城市的弱势地位并无改观
尽管娃哈哈在二、三级城市具有很大的市场占有率，但对上海、北京等特大城市一直未建立起主动权和竞争优势。我们可以想象，在这些跨国巨头完成对大城市的布点和控制，然后向二、三级城市发起攻击，逐渐蚕食市场，娃哈哈面临的有将是一场旷日持久的拉锯战和消耗战。如何应对，娃哈哈还有很长的路要走。
4销售管理仍有不足
姓哈哈在销售管理上的不足，就是他在每年针对渠道各级成员的促销活动中存在大量的
浪费现象。也就是说巨大的市场促销费用投入了并没有产生预期的效果。各级经销商都在不同程度存在截留销售政策的行为，更有甚者是部分销售人员和经销商一道在骗取和截留公司政策，每年这方面造成的浪费和漏洞是相当巨大的。举例说明：有的经销商伙同少数销售人员虚设二批商台头骗取促销费用的现象绝对不在少数。但娃哈哈目前的销售管理欠缺还无法从根本上杜绝这种现象，因为娃哈哈对销售的管理只能到经销商一级，即使到了二批商的销售数据有较多的虚假成分。
5营销模式急需创新
（1）娃哈哈的联销体模式是在原有糖酒批发公司、农贸市场、个体私营批发商等的基础上发展起来的，该模式在市场价格透明度不高、竞争不太激烈的的二三级市场具有生命力，然而在相对成熟的省级城市则并无优势可言，原因在于越来越多的超级连锁终端大卖场都直接要求与厂家直接合作，且由于其实力雄厚吞吐巨大，其政策优势很明显，经常利用账期等原因拖欠货款，这样的话其他经销商或批发商就没有竞争优势，那么预付款就无法回笼，造成联销链条肢解。
（2）联销体模式的核心在于使营销链中的每个人都有钱赚，娃哈哈宣称其设计出了一套层次分明、分配合理的价差体系能够有序地分配各级经销层次的利益，但仔细思考一下，这种“有序”只是暂时的、相对的、有条件的，谁也不能确保经销商没有怨言、没有小动作。从了解到的实际销售来看，娃哈哈凭借其先入为主的控网方式要求代理商打预付款并借机压货，同时把对经销商进行促销和协助理货作为一种变相的渠道安慰，这种单向式的压售策略犹如紧绷的链条面临着进一步的市场考验，家电领域普遍存在的串货、罢售、倒戈、官司不断便是很好的说明。
（3）一般的日化产品虽与食品饮料等产品在渠道上没有冲突，但该类日化产品比较特殊，正如前面分析的日化产品必须进行儿童定位方向，否则必须在品牌上另起炉灶。然而现实的消费行为决定了父母给儿童买的东西必须在信任度极高的大商场或连锁大卖场，否则家长们只有去专业点去购买这就决定了在渠道筛选上只能依靠连锁超市或大商场，这样现有的销售渠道对日化产品的适用性不高或不适用，那么再次选择渠道对娃哈哈来说不是一种巨大的挑战吗？
（4）新的阶段营销转型和渠道转型也大大削弱了既有渠道的适用性。加入WTO的市场大环境无疑对于娃哈哈的传统经销渠道是一个巨大的威胁，连锁巨头和超级大卖场在买方市场环境下将对传统渠道进行洗牌，那么这种有序分配利益的联销体的生存空间还有多大，在整个联销链条都将面临生存压力的情况下怎样确保有序利益，唯一只有通过厂家让利来维持平衡，但长期这样是行不通的。
八、未来发展建议
1对品牌策略的建议
娃哈哈的品牌是中国家喻户晓的驰名商标，品牌的影响力不可谓不大，且享誉中国达十
年之久，具有高知名度、高影响力、高市场占有率的优质品牌特征。但任何品牌的内涵都不是无穷尽的，品牌的延伸也需要“度”。“把所有的鸡蛋放到一个篮子里”，一荣俱荣，一损俱损，不可控的风险性加大。所以我认为娃哈哈将来可以试着走“双品牌”战略，不一定完全集中在一个品牌上，也不一定搞多品牌(多个)，走“双品牌”战略，来拓宽它的事业领域、市场领域。
下面引入品牌系的概念，品牌系由两个层次的品牌组成。第一层是企业品牌，也就是生产商品牌；第二层是产品品牌。生产商品牌具有唯一性，例如P＆G(宝洁)，Coca-cola(可口可乐)， 娃哈哈。产品品牌可以无限扩展，依企业涉及的产品系列为准。宝洁旗下有“飘柔”、。海飞丝”等成功产品品牌，可口可乐旗下有。可口可乐”、“雪碧”、“芬达”品牌，娃哈哈在不断丰富主打品牌的同时推出了“非常”品牌．
这儿，引入品牌系的概念。企业品牌系整体呈雁形，雁头是企业品牌，是整体品牌的灵魂；雁身是企业的主打产品品牌， 是产品系的支撑；雁翅是正在推出的新产品品牌， 是企业未来的发展希望， 企业开发的成功新品牌越多，体格越健壮，羽翼越丰满，发展实力越强。上面对娃哈哈所建议的双品牌策略，即是品牌系的具体应用，这样娃哈哈既可保留原有品牌的市场号召力，减少新品牌的陌生感和市场因缺乏信任而表现出的犹豫，叉可防止新产品完全采用原有品牌造成原有品牌概念模糊，层次不清的负面影响。如果娃哈哈决定成为多元化经营的企业，此时，应该将“娃哈哈”品牌从产品品牌上升到企业品牌， 新产品重新设计新的产品品牌，同时注明“由娃哈哈荣誉生产”。双品牌能够减少新产品经营风险可能给原有成功品牌造成负面影响．同时，成功的企业品牌在新产品推广中依然能够发挥市场号召力。
2对产品策略的建议
娃哈哈之所以无法在特级市场取得好业绩也与娃哈哈本身的产品线和产品定位有一定的关系。之前的这么多年里，娃哈哈并没有把上海市场当成一个特殊市场对待，或者说还没有对待上海这个特殊市场的有效办法。随着二三级城市市场的逐渐稳固和饱和，娃哈哈应逐渐转向对大城市的重视，开发符合城市消费习惯的具时尚化、年轻化特色的产品，另外也建议加强对大城市市场的营销投入。
3对渠道策略的建议
娃哈哈现有的联销体对于一二三级城市及农村市场的掌控是高效的，唯一美中不足的是娃哈哈能飘洋过海把非常可乐销到美国，却长期无法赢得对中国消费中心上海、北京市场的主导，这不能不说是娃哈哈的缺憾。娃哈哈之所以无法像在其他城市一样取得战果，主要原因是进入这些城市运营体系的高成本。就以上海为例，上海城区的现代通路包括连锁超市、大卖场和林立街头的连锁便利店，是上海城区市场的主渠道。上海现代通路的各项费用名目繁多，其进场条件比其他地区要高得多。上海某特约一批商负责娃哈哈销售的负责人算过一笔帐，算下来做娃哈哈基本上不赚钱，做它就是为了养活十几个职工。经销商赚不到钱．忠诚度就不高，市场就难以做大；市场做不大，厂家就不敢增加投入：没有投入，销售量就得不到拉动，经销商更赚不到钱，市场形成了一个恶性循环。因此，娃哈哈在上海的销售构成中，城区现代通路的销售只占到不到50％，而超过50％的市场仍是主要分布在郊区的烟杂店、街边摊等传统分销渠道。
另据统计显示，娃哈哈浙江市场2005年销售额达到14亿元。相比之下，北京、上海等所谓的一级市场对于娃哈哈来说的确还有”巨大的上升空间”。以北京为例。2005年销售额为3亿元左右，其中市区的销售额仅为5000万元左右。为了解决一级城市销售难问题，起到反攻一级城市的效果，娃哈哈在城市市场的分销方式有必要做出改革，必须制定出适应城市市场的分销方式，做好深度分销管理。而要做好深度分销．娃哈哈则必须改变他日前在人员定编、收入分配、考核方式和销售管理方式上的传统做法，做出革新。在城市市场中，其竞争对手百事、可口、康师傅、统一无一不是深度分销的高手，但娃哈哈在城市市场深度分销方面做的却不尽如意。
我认为：首先，娃哈哈还是应从渠道建设入手，在上海、北京等特大城市实行与其主要竞争对手统一、康师傅、可口可乐、百事可乐等品牌在上海、北京的做法，以直销为主，不走批发商环节，厂家直接到达终端。尽管厂家直销的运营费用高，但上海、北京市场容量大，销量大，费用可以摊薄；其次，加强与大型超市的合作，这种合作得通过联销体的模式来实施，如与大润发、苏果等超市基于联销体的合作就是成功的开始，其根本目的是降低直销带来的高成本。
由以上分析可见，娃哈哈公司有必要针对不同的产品采取不同的营销策略，对于利润相对较低的日用产品，可以维持目前的“营销联合体”销售策略，将重点销售人群集中并稳固于二三级城市。而对于娃哈哈公着力改进的产品，如童装，如高质奶粉等则可以改为直销策略，与大城市的大经销商和大型超市形成有效联合，从而进军北京，上海等一线城市。
同时，进一步完善产品配送体系，可以考虑由总公司与全国性的第三方物流企业建立长期的合作伙伴关系，避免各级经销商各自为政而导致的成本提高和效率低下。如果可以的话，企业也考虑自行建立物流系统，缩减生产成本。同时加强品牌建设,建立起品牌资产。
4对价格策略的建议
在价格策略上，要加大研发的力度，通过推出不同口味、包装和容量的瓶装软饮料的产品，改变娃哈哈在消费者印象中的低档印象和低价策略，在饮料产品结构上形成比较稳固的高、中、低的价格分布。另外，对于一线城市来说不同于农村市场，不是一个依靠低价取胜的市场，娃哈哈完全可以在老产品发展的同时，以新品切入城市市场，采取“高价位高投入”的策略来建立自己的品牌形象。当然，只有开发新品的基础上才能实现这一点。
5对促销策略的建议
在广告策略上，依然要加大对中心城市的广告投入，要改变过去那种更加注重全国电视促销的方法，在中心城市加大对大型超市等零售终端的宣传。娃哈哈的广告不仅要宣传产品的核心功能，更要注重增加产品的思想性和创新性的宣传，要让消费者在买到核心功能以外获取更多的附加价值，获得更大的满足感。在发布媒体上，要适合城市市场的特点要在多种媒体上发布，而不仅仅是电视广告。这不仅是提高销量的需要，也是树立品牌形象，在战略上取得对跨国饮料商竞争优势的需要。
另外，更要从战略的层面来看待广告促销问题，要把广告促销和促销管理从策略、技巧和操作的层面解放开来，以行业研究、企业能力和市场态势的战略角度来思考广告促销问题。在终端广告促销活动中，要综台运用各种策略，如店牌、POP海报、赠送冰柜等等。在营业推广上，在城市市场的经营上应该更注重针对终端的营业推广，而非仅仅针对经销商和二
批商进行促销。此外，在城市市场要逐步实现线路规范化、拜访制度化，实现终端管理标准化，由自己的销售人员执行和监控营业推广计划，而不要像针对农村市场一样一切由经销商“代劳”，以确保促销政策真正执行到终端。为此，必须建立一支适合城市市场销售的销售队伍，采取适合城市市场的销售管理模式。而这一点是娃哈哈在城市市场经营中目前所非常欠缺的，也是必须解决的。娃哈哈要在城市市场多使用人员推广进行促销活动。现代大卖场为企业的营业推广提供了很好的平台，娃哈哈一直没有重视它。为更好地提高娃哈哈产品的品牌形象和企业形象。娃哈哈应该在城市市场多开展公关活动，亲近消费者，获取社会、政府、及消费者的认可和支持；适当时候，娃哈哈可以借助城市市场的知名品牌进行跨行业联动促销，借助在城市市场的优势品牌提升自己品牌在城市市场的影响力。
九．结论
由于饮料品种繁多、功能各异、生命周期短、同质化严重，故消费者对饮料选择的忠诚度不高。对于饮料的整个产业链，即从饮料原材料供给到饮料的生产，最后到饮料的分销，它们的进入壁垒不高。顾客的忠诚度低和产业链的进入壁垒低，这两者已基本决定了饮料业激烈竞争的态势。在竞争如此激烈的市场中要长久地保持竞争优势，扩大市场份额已经变得越来越难。娃哈哈在近二十年的发展当中，积累了雄厚的资金实力，编织了一张极具竞争力的营销网络，在管理上也基本完成了从传统的人治、经验式管理到流程管理的现代管理模式的过渡。然而，从某种意义上说，现代企业的竞争已不仅仅是规模或实力的竞争，而是速度的竞争。娃哈哈在发展当中优势渐弱，而对手日强，尤其是台湾康师傅、统一和可口可乐、百事可乐，咄咄逼人的态势，凭借其雄厚的资金和营销实力，娃哈哈还无法笑到展后。为了娃哈哈的可持续发展，企业还要加强自己的核心优势，进行渠道优化改革，品种开发，促销创新和加强一线市场的营销等等全方位的变革，最终加强对市场的反应速度，始终保持半步先机，娃哈哈才能立于不败之地。
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容