维普资讯 http://www.cqvip.com 浅谈企业人力资源管理体系的构建 刘 伟 （牡丹江友搏药业有限责任公司，黑龙江牡丹江１５７００１） 为员ｌＩ二的薪酬分配、职位的变动及奖惩的直接依 文摘编号：１００５－９１３Ｘ（２００８）０７－０１２９一ＣＡ 摘要：近几年，企业虽然在推进人事管理体制改革方 面进行了一些有益的尝试，但相对于现代企业人力资 源管理体制而言，改革的目标还未达到，长期以来存 在的一些深层次问题还没有得到很好地解决。真正理 解并解决这些深层次的问题，要从建立科学的业绩评 价系统，规范企业职业化经营；建立市场化的激励约 束机制，深化薪酬制度改革；建立系统的教育培育体 系，构建学习型组织等方面入手。 关键词：人力资源；管理体系；构建 中图分类号：Ｆ２７２．９２文献标识码：Ａ 文章编号：１００５—９１３Ｘ（２００８）０７—０１２９－０２ 一据，绩效考评往往流于形式，偏离了企业的经营目 标。因此，企业应建立起一套系统的、科学合理 的绩效考核体系，从而更加客观、公正、准确地进 行绩效考评。 （三）价值分配体系——激励与约束机制存 在的矛盾与问题 员工薪酬分配上的“大锅饭”问题表现突 传统管理体系面临的挑战 （一）价值创造体系——选人与用人机制存 、在的矛盾与问题 目前，企业内部人事管理的方式、手段上 还不能完全适应现代企业的要求。企业人力资源 配置机制相对比较僵硬，侧重于计划配置而忽视 了市场配置的机能。由于人力资源配置的不合理 性，各层次、各岗位人员的调配不合理，既出现管 理、专业技术人员缺乏的问题，又存在人力资源开 发挖掘不够造成的人力资源浪费问题。选人、用 人机制的改革，要通过竞争上岗这一形式选拔任 用各级管理人员，在企业内部形成正确的用人导 向，增强管理者的竞争意识，激发员Ｔ的Ｔ作热 情和活力。 （二）价值评价体系——考核与评价机制存 在的矛盾与问题 出，在现行的工资制度下，员工工资与所在企业 的经营效益挂钩程度低，也未与当地的社会平均 工资水平相关联，导致了员工之间的分配差距较 小，没有充分体现责任和效益紧密挂钩的原则， 无法有效拉开员Ｔ之间、企业之间的薪酬分配差 距，难以充分调动员工的工作积极性。在这种薪酬 制度下，人力资源的个体特征和竞争有时被完全掩 盖，从而导致各行业内的优秀核心人才流失。而 企业如不尽快建立符合现代企业要求的激励约束 机制，企业的人才就会大批流失，这将严重削弱企 业的现有优势和竞争力。 二、构建企业人力资源管理体系的思路与解 决办法 （一）强调战略人力资源管理，赢得未来竞 争优势 绩效考核是现代人力资源管理的核心问题， 它不仅在薪酬分配和人才选拔上提供了重要的信 息依据，而且对员工有较强的激励作用。但是，在 目前的绩效考评的现状中还存在对不同职级岗位 和类别的员工的考评标准没有区分，而是笼统地用 “德、能、勤、绩”这一比较抽象的、难以量化 的指标加以评价的现象。在考评的指标体系中缺 少关键业绩指标（ＫＰＩ指标），未能体现企业特点的 分层分类考核体系，使得绩效考评的结果没有成 收稿日期：２｛）０８一（）３—２４ 现代企业的人力资源在管理理念和管理方 法上与传统的人事管理有着很大区别，应该更多 地从事战略性人力资源管理工作。它要求企业必 须突破传统的“人事”定位，从一种维持和辅助 型的管理职能上升为一种具有战略意义的管理职 能，以此提高人力资源在公司中的战略价值，保 证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配。 战略性人力资源管理要求对企业人力资源管理职 能进行重新定位，人力资源管理不仅是企业经营战 略的一个执行者，它还必须参与甚至有时主导企业 发展战略，将人力资源管理同企业发展战略目标 相联系，围绕企业战略目标和发展规划制定人力 资源发展规划。同时，在战略执行过程中，通过各 作者简介：刘 伟（１９７（）一），男，山东清平人，经济师，研究方向：企业管理。 ２００８年第７期 一１ ２９— 维普资讯 http://www.cqvip.com Ｎ Ｔ Ｅ 以根据自身需要直接确定其对人力资本的质量和 要求，进而明确地对职工进行在职培养和教育， 使其尽快适应工作岗位的要求。企业人力资本投 资针对性要强，并能使投资很快见效，用培训后 劳动生产率的提高来迅速补偿人力资本投资的成 本。构筑企业人力资源竞争力，就要高度重视人 力资源的培训和开发，确立教育培训的战略性地 位，建立“学习型组织”，将教育培训制度化。 根据企业发展战略，制定可行的培训开发规划， 建立全员教育和终生教育体系，促使员工不断更 新观念，优化知识结构，提高综合素质。加强中 高级管理人员的培养，努力造就一批既精通企业 运作规则，又能准确把握国内外发展趋势，具有 国际化水准的专业管理人才队伍。同时，配合企 业从业资格认证制度的推行，通过分期轮训、网 上教育和参加社会培训等多种渠道，开展大规模的 员工培训活动，逐步建设高素质的员工队伍。 （五）完善企业选人用人机制，，打造国际竞争力 种人力资源管理制度和政策的设计以及对人力资 源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。 （二）建立科学的业绩评价系统，规范企业 职业化经营 建立符合现代企业人力资源管理要求的业绩 评价系统是企业管理走向客观和理性的突破口。 员工业绩评价系统是在收集、分析、评价员Ｔ在 其岗位的工作表现和成果方面的信息量化的基础 上，实现工作业绩客观、科学、公正地考评，从而 公平决定员工的薪酬待遇、职位变动和奖惩。首 先，建立以定量考核为主的员工业绩评价系统要 依据人力资源规范管理的目标和职位序列的要求， 对员工分类、分级管理。其次，在职位分析的基础 上，结合本行业经营战略和发展目标，建立覆盖每 位员工的工作目标体系，通过岗位说明书的编 制和岗位任职资格的确定，提出不同岗位的素质要 求，明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职 责与权利义务。最后，在明确工作目标责任与岗 位关键业绩指标（ＫＰＩ指标）的基础上，对每位员工 进行公正、客观的业绩评价与绩效考核。根据结 果来实施有效的激励约束机制，建立起“能进能 出、能上能下、奖罚分明”的员工管理新机制。 （三）建立市场化的激励约束机制，深化薪 一酬制度改革 有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素 质人才的必要条件。一方面，需要创新原有的薪 酬制度，突出薪酬的激励功能，将员工薪酬与其 岗位职责和工作绩效紧密挂钩，合理拉开收入差 距，实行差别化的薪酬制度，克服平均主义。同 时，使收入分配向核心员工倾斜，向中高级管理人 员倾斜，向业务骨干倾斜。对于关键岗位和紧缺 人才逐步给予具有市场竞争力的薪酬水平。另一 方面，加大考核性工资的数量和比例，建立收入与 贡献的高度关联。通过薪酬改革的深化，消除薪 酬分配中的不公平现象，鼓励员工在各自的岗位上 努力工作，在工作中增长７Ｊ 干，脱颖而出，后来居 上，实现自身价值。在工资核定方面，实行工效挂 钩，根据企业利润计划完成率、人均利润增长率 和总资产利润增长率等主要效益指标确定其工资 水平，保持并增强企业的核心竞争力。 （四）建立系统的教育培育体系，构建学习 型组织 教育培训是一种积累性投资，人的能力的获 得主要来自于后天的教育培训，是人力资本投资 的结果。企业必须树立人力资本投资观，要比投 资物质资本更注重投资人力资本。同时，企业可 在市场经济条件下，要打破人才流动的体制障 碍。加入ＷＴＯ以后，企业也必须进一步与国际接 轨，必须着眼于国际人才市场，招聘一批具有国际 知名大企业、财团工作经验的高精尖的专业人才 和高级管理人员，通过他们的加盟，进一步增强企 业的国际竞争力。作为现代管理的企业，是以利 润最大化为经营目标的市场主体，在这种新的制 度框架内，企业对生产要素的投入组合必须依据 市场供求和价格界定，即通过成本检验，力求以 最小的成本获取最大的效益。因此，在企业人力资 源配置上，必须在严格的成本约束的条件下，将那 些劳动边际生产力低于社会平均边际生产力的员 工，即无效的劳动力置换出来，实现员工与其它 生产要素的有机结合。人力资源管理部门也要建 立起分析员工贡献率的人力资源评价系统，根据员 工的贡献率、边际贡献率以及员工市场价格来判 断配置的合理性。通过一定范围内的竞争上岗、 定程度上控制员工总量，调整人力资源配置上 的结构性矛盾，达到优化人力资源配置的目的。 总之，处于市场竞争异常激烈的企业，一 定要认清面临的挑战，牢固树立“人力资源是第 资源”的观念，制定应对策略，关键是要从战 略的高度构建企业人力资源管理体系，构建公平 有效的竞争机制和激励约束机制，使企业在人世 后激烈的市场竞争中永远立于不败之地，基业常 青 一一【责任编辑：郭福娜］ 一１３０— ２００８年第７期