目 录
中文摘要 .................................................
引言 .....................................................
1 工程进度管理概述 .......................................
1.1 工程进度管理基本概念 ...............................
1.2 工程进度计划基本的表示方法 ......................... 1.3 进度计划编制过程 ...................................
1.3.1 进度计划编制的基础资料 ........................ 1.3.2 进度计划编制具体要求 ..........................
1.3.3 进度计划编制步骤 ..............................
1.4 进度计划的调整和控制 ...............................
1.4.1 进度监控 ......................................
1.4.2 进度调整 ......................................
2 国内工程进度管理现状 . ...................................
2.1 制约因素多，管理不到位 .............................
2.1.1 自身管理水平有限 ..............................
2.1.2 监督机制不完善 ................................
2.2 计划过于刚性，灵活性不强 ...........................
2.3 没有把握好进度、质量和成本之间的关系 .............. 2.4 参与单位多，组织协调不利 ..........................
3 关键链技术在工程进度管理中的发展和应用 .................
3.1 国外传统工程进度管理中存在的问题 .................. 3.2 关键链技术发展史 ..................................
3.2.1 关键链技术的前身—— TOC制约法 ................
3.2.2 关键链技术的诞生及在工程进度管理方面的成果
3.3 关键链技术 ........................................
3.3.1 关键链技术的基本概念 ......................... 3.3.2 安全时间假定 .................................
3.3.3 缓冲区的确定 .................................
3.3.4 关键链技术应用的边界条件 .....................
3.4 关键链技术应用中存在的问题及措施 ..................
3.4.1 关键链技术应用存在的问题 .....................
3.4.2 解决问题的相应措施 ...........................
4 关键链技术在高尔夫球场工程进度管理中的应用 .............
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4.1 高尔夫球场工程简介 ................................
4.2 工程进度管理计划实施过程分析 ......................
4.2.1 工程进度计划表 ...............................
4.2.2 保证工程进度控制的措施 .......................
4.3 工程进度控制方面的问题 ............................ 4.4 关键链技术的应用 ..................................
4.5 关键链技术应用达到的效果 ..........................
结束语 ..................................................
致谢 ....................................................
参考文献 ................................................ 附件一：综述
............................................
附件二：英文翻译 ........................................
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中文摘要
关键链控制方法在进度管理中的应用
摘要
进度管理是工程项目管理中一个重要的环节，项目实际的建设状况在工程进度中能形象直观的反映出来。在项目的建设过程中运用合适的方法按照工程进度计划定期的对工程的进度情况进行跟踪和检查，与进度计划进行对比，分析两者之间的偏差，组织、协调、指导施工企业，及时采取有效措施调整工程进度计划。本文在研究工程进度管理基本理论基础上引入关键链技术，结合案例工程，针对工程进度方面存在的问题，提出了关键链控制方法在实际工程中的具体应用。通过缓冲区的插入来解决工程进度管理中计划过于刚性和制约因素多等普遍存在的问题，使项目工程达到利益最大化。
关键词： 进度管理；关键链；缓冲区
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Critical Chain Method in Progress Management
Application
Abstract
Progress management is an important link in the project management ,project progress can image and intuitive reflect the actual situation of project .So-called project schedule
management is in the project construction process that according to after approval project schedule ,use appropriate methods for engineering practice of the regular progress tracking ,check and compared with the schedule ,in between are
analyzed deviation ,then organize ,coordinate and guide the construction units ,timely take effective measures to adjust
the project schedule . This paper introduced into key chain technology based on the research project schedule management on basic theory ,combined with case , based on engineering
project schedules existent control
problem ,put forward the key chain
engineering
in the specific
method in practical
application. Through the buffer zone insertion to solve too rigid and restricting to maximize profit.
Key Words：progress management ;critical chain ;buffer zone
factors such as more commonproblems in
engineering
project schedule managementplan ,make the project
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引言
随着我国建筑行业体质改革的不断加深和建设规模的不断扩大，现代化的建筑工程项目已经初步形成了具有现代化管理意义的管理模式。但出于市场经济的影响，有一部分的管理问题在诸多的建筑企业中依然存在。 作为国民经济发展一大支柱产业的建筑行业，必须要尽快适应现代化建设发展的要求，进一步加强管理，建立工程进度管理计划。针对目前建筑行业中存在的诸多问题，通过分析对比，这诸多问题在工程进度管理中引进关键链技术后会得到较大的改善。结合我国的国情和实践，完善关键链技术在我国进度管理中应用的方法是目前面临的较大的问题。
1 工程进度管理概述
1.1 工程进度管理基本概念
工程进度管理指对工程施工过程中的各个阶段工作程序、衔接关系、工作内容和持续时间根据进度总要求及资源的优化配置原则来编制进度计划并进行实施，然后检查在进度计划实施过程中的实际进度是否和计划要求相一致，分析出现的偏差，调整原计划或采
取补救措施后再进行实施，保持循环状态， 直到工程交工验收使用。
工程进度管理是通过编制进度计划以及对进度计划的执行进行监督来实施的。进度计划是展现项目中各项工作的展开顺序、相互衔接关系及完成和开始时间的计划。通过编制进度计划，使项目的进行形成一个有序的整体。进度控制和管理的依据是进度计划。进度计划的分类有很多种，按内容，可分为年度进度计划、总体进度
计划、分项进度计划等。项目的进度计划系统就是由这些进度计划
所构成的
[1] 。
为了控制项目的持续时间以及节约时间需要制定项目进度计划
来控制进度，而项目的主要特征之一就是严格的时间期限要求，进度计划的重要性也由此而决定了。在基本的进度计划中需要说明一些问题，比如，必须在什么时候完成哪些工作以及完成一项工作的时间，有时也需要对每项工作的人数进行说明。
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1.2 工程进度计划基本的表示方法
（ 1）关键日期法：只对关键活动和日期进行说明，是一种最简单的进度计划表。
（ 2）横道图法：横道图也被称为甘特图，是进度管理中最常用的工具，只表示主要的活动和时间安排。其特点是直观、简单、易于编制，是小型的项目中最常用和最有效的进度管理工具之一。就算是在大型的项目中，也是项目管理人员了解和控制进度最有效的途径。不过这种方法也有缺陷，就是无法准确的反映出关键链和非关键链的关系，从而使项目管理人员无法准确判断项目施工情况，
[2] 。 也就无法针对项目中存在的问题及时调整进度计划
（ 3）线型图法：线型图和甘特图的表现形式很相近，有多种表现形式，常见一点的有“时间——距离”图及“时间——效率”图。都是在二维平面上以线来表示工程的进度。
（ 4）进度曲线法：进度曲线法以工期为横轴，累计工程量为纵轴，按照任务量在计划时间累计完成的数量曲线为定额的进度计划，
从整个的工程时间范围来看，因为项目中期施工速度比前期和后期要高，因此进度曲线表现为“ S”型。
（ 5）里程碑事件法：这种方法是在网络图或横道图的基础上标出一些工程中的关键事项，通过工程日历等方法就能标出这些能够被明确确认的关键事项。进度管理中各个阶段控制目标的执行都能 在这些事项上反映出来，所以需要在规定的时间内确保这些事项能够完成 [3] 。在一定的时间内， 施工进度的实际情况能够在关键事项中反映出来，相应的进度计划就可以根据这些关键事项来制定。里程碑事件指的就是这写能反映实际情况的关键事项，不过并不能单独
[4] 。 使用里程碑事件法来控制施工进度，必须要联合网络图等来使用
（ 6）网络计划法：项目单元可以通过项目分解结构来得到，工作包是指最低层次的项目单元，工作包由许多的工序构成。项目的网络是因为这些工作包之间存在复杂的逻辑关系而形成的。单代号搭接网络和双代号网络是最常见的网络计划。 1.3 进度计划编制过程
1.3.1 进度计划编制的基础资料
在编制进度计划之前，需要对各种影响因素进行全面的考虑 , 定量和定性的进行单项和综合分析，使得进度计划和资源投入能互相协调。
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（ 1）项目基本情况和类型； （ 2）项目的相关文件；
（ 3）初步的设计图纸、计划交付的日期和相关说明； （ 4）工程量和工程施工项目；
（ 5）施工方法和措施，施工组织设计；
（ 6）主要工艺设备、工艺流程、材料计划供货日期； （ 7）水文、气象条件、地质等；
（ 8）当地的施工材料供应及现有的可调配人员机械； （ 9）工程劳动定额、工程预算和投资概算等资料； （ 10）施工管理组织体系；
（ 11）和工程方面有关的外部协作关系； （ 12）在施工现场进行的数据交换原则；
（ 13）用科学适当的方法来划分组织和工程结构编码。 1.3.2 进度计划编制具体要求
项目进度计划的编制和控制必须要在工程规定的项目时间之内进行。合理的安排和交叉专业主要的控制点和各个阶段的主要施工工序。一个项目工程的内外合作关系具有复杂性，影响因素多变性和不确定性，在总控制进度计划下必须进行分阶段、分区域、分专业的逐级控制。
劳动力计划的投入量和结构安排的初步确定要在总体的计划中加载。在进度计划中反映出已经确定或初步计算的工程量，确认施工劳动强度，便于监控和资源的及时分配。
总价的经营分析按照概算资料来进行，初步的测算分解出总成本中的间接成本费用、其他直接费、人材机等费用；业主、分包商、总包商、供应商和设计方要建立起一致的项目进度目标。通过协调或处理好进度、质量和成本三者之间的关系，达到各自所想要的控制目标。
1.3.3 进度计划编制步骤
首先要确认项目的目标、项目工作的分解结构和可以交付的产品范围。因为一些项目必须的、明显的工作，一些工作又有一定的隐藏性，所以列出项目完成所需的完整的工作需要以自身的经验作
为基础，同时还要通过专家的审核，才能制定出可行的进度计划 [5] 。1）
建立工程项目管理类型和工程编码系统
主/ 子工程模式是业主采用的管理模型， 项目部建立自己的主子
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工程是通过复制业主的进度计划来进行的。 在符合业主要求的同时，工程编码还要考虑到项目部的实际现状，便于公司进度计划和成本的协调和控制，且不能影响到与业主之间进行的数据交流。
2）通过研究调查，熟悉编制情况
（ 1）收集现有的资料，进行整理熟悉主要是熟悉关于计划编制的基本资料。
（ 2）对已经确定的施工方案进行研究
对确定下来的施工方法进行落实，对还未确定的施工方法进行 补充。
（ 3）对项目参数进行确定
为了不耽误到进度计划的编制，需要根据自身的经验和相关资 料对项目参数进行确定。因为有时候设计方是无法及时的提供设计图纸的，此时要不耽误到进度计划的编制就需要做到无图确定参数。
3）对工程项目进行细分 把项目分解为更加细小和更加易于管理的项目，以便于对项目的内在联系和外在联系进行研究。在原则上，划分的较细的给基层使用，划分的交粗的给领导用；在小型的项目中需要划分的较为细致，在大型的项目中需要划分的较粗；在一些特殊的项目工程中需要划分的较为细致，在一般的项目中划分的较较粗。
原则上项目划分分解通过各专业的质量验评来进行，在多方面的考虑以后归入相应的进度级别中。
4）估算活动的工期 对工序施工工期的估计是在对生产率和工程量估计的基础上进行的。应遵循如下的原则来估计施工工期：
对施工活动进行分别考虑；充分研究活动清单。
所有工期应该都是基于常规的工作天数，考虑工作人员和机械使用情况以及使用一致的时间单位；
进一步考虑对工期有影响的人员素质、安全保证、施工环境、资源需求和环境状况等。
主要信息来源于负责施工的劳动人员和单位，并对已采用的数据根据公布出的信息进行检测；
工期的估算要切合实际，并能保证在正常施工状态下工程的质量不出现问题。施工过程中要有系统性、确定性和可分析性；以下几种方法是比较常见的工期估算 [6] ：
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① 专家审批模式。工期的估算由有经验的人员来进行审核。 ② 模拟估算。工期的估算使用类似的项目活动作为估算根据。 ③ 定量型基础工期。工期估算的基础是计量单位，计算根据是
定量标准。
④预留安全时间。因为在项目施工过程中总会存在一定的风险，于是就需要在项目中预留一定的安全时间来应对这些风险。当项目逐步完成的时候，出现意外情况的概率下降，预留的时间也可以相应减少。
5）在工序之间建立逻辑关系
在项目施工过程中，每一个子工程项目可以根据自身的需求建立起自由的逻辑关系；在上级的进度计划中对无法在项目子工程中建立逻辑关系、有制约的关系或者需要协调的项目应该进行限定或者加限制条件在作业过程中。相互间的制约关系要在上级的进度计划中进行限定或者由工程部管理员进行专业间衔接；而在相关企业之间就不需要建立逻辑关系。
进度控制是指根据工序开始的先后关系来安排各工序之间的进度关系。较为常用的有两种形式：一种是加强日期，以工序活动开始的先后关系来安排活动进度，如一项工序活动的完工不能晚于这个工序的结束或这项工序的开工不得早于另一项工序的开工；二是主要里程碑形式，如编制进度计划的时候以里程碑中的事件作为主要的影响因素 [7] 。
在特殊领域及项目的活动之间找出两者的关系。要全面的考虑施工团队内部和外部之间的各自的关系和互相的关系。
普遍采用条件图示法、优先图示法、工作表法、网络模板和箭线图示法对项目工序之间的关系进行定义，定义完成以后就形成了完成的项目网络图。单代号网络图法是被普遍采用的方法。 1.4 进度计划的调整和控制
项目计划是对以后的工作做出的大概安排，因为很多问题在编制进度计划的时候是无法提前预知的，所以偏差在进度过程中时常发生，为了不影响工期，项目人员就需要及时的对进度计划做出调整，把在进度执行过程中出现的偏差消除，这样才能使项目达到预期的目标。所以为了保证项目能按进度计划执行在项目的施工过程中需要对项目的施工情况进行监督和控制。同时，要清楚项目进度计划的执行情况，用进度计划来对比项目的执行情况，发现发生偏
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差的时候就要对进度做出调整， 使项目施工能按照进度计划来执行，避免项目施工出现工期延误的情况，这个控制过程就是进度控制。 1.4.1 进度监控
进度计划执行情况的信息来源主要是通过跟踪检查项目的实际执行状况，是对进度计划分析和调整的根据，也是进度管理中关键性的一步。定期的上报在施工现场收集的数据信息是跟踪检查的主要任务，数据的手机包括现场的一些报表，收集的数据应该尽量保证可靠真实，如果收集的数据不可靠或完整性不高，就有可能导致对进度计划的监督调整出现错误，导致工期延误。
对于收集到的数据需要分类整理， 找出与进度计划有关的数据，以便于对实际工程的执行情况和进度计划进行对比分析。 1.4.2 进度调整
在对进度计划的执行情况进行跟踪检测时，如果实际进度的执行情况于计划进度产生了偏差，就需要分析为什么会产生偏差，这种偏差会不会影响到后续工作的展开或影响到总工期，对是不是应该采取补救措施做出判断。如果需要采取补救措施，就需要确定补救范围，包括关键工序和后续工作开展的限制条件、在总工期要求日期之内活动的范围等等。更改进度计划时，必须要以后续工作的开展和总工期要求的限制条件作为依据，保证进度计划能在实际施工中实现。对实际进度做出调整的措施有两种，一种是更改工作间的作业关系，比如将分段流水作业更改为平行作业、搭接作业或顺序作业等。另外一种是通过加入资源的投入数量、提高相关工作人员的工作效率来减少工作持续时间，这样就可以加快工程的施工速度，满足总工期规定 [8] 。
2 国内工程进度管理现状
项目进度管理在我国市场的应用潜力巨大。我国正处于工业化的 中期，每年的社会投资额都高达数万亿元。西部大开发、中部经济的
崛起、东北老工业振兴、 东南沿海经济、 港澳台经济转型等商机无限。实施先进的项目进度管理，施工单位可以极大的提高自己的核心竞争力，实施先进的项目进度管理，建设业主可以大大的缩短工期、降低费用。
近年来，虽然我国项目进度管理的理论研究以及跟踪当今最新的科研成果都多有成效，但是，在项目进度管理实际的实施广度和深度的水平上，同发达国家相比，差距还是很明显的，我国的进度管理还
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处在一个较低的水平上。具体表现有如下几个方面： 2.1 制约因素多，管理不到位
在实施工程项目建设的过程中，能影响到项目建设速度的因素有很多。项目人员的管理水平、项目劳动力需求量、现场的施工环境、项目资金、变更设计产生的影响、现场物资提供、风险问题和各建设方相互关系的影响等等。 2.1.1 自身管理水平有限
工程承包商并没有对施工过程中出现的问题采取有效的补救措施，经常因为一个因素的影响，就会引起连锁反应，使其他的因素也发生影响。承包商在工程开工之前也不会分析可能发生的影响因素，没有编制相应的应对计划，当意外发生的时候才疲于应对，弄的被动不已。在施工过程中不能及时的实施进度目标，进度计划的执行能力非常低。项目人员对项目漠不关心，只在乎对自己是否有利，导致项目目标无法顺利实现。 2.1.2 监督机制不完善
在工程进度管理中缺乏一个机制来对项目人员进行考核、监督和激励，也没有明确的分解出目标，发生进度之后的时候，各部门之间互相推脱，不能及时找到相关人员来解决问题。因为目标没有明确的分配到个人，项目人员之间又缺乏团队精神，所以无法调动相关人员的积极性，也无法使相关人员拥有达到进度计划目标的动力。 2.2 计划过于刚性，灵活性不强
经常在进度计划编制过程中使用的方法有
: 关键日期表、网络
图、关键线路法、甘特图和计划审批技术等。另外项目管理中有经常 应用的一些软件，如 : P3 、 Microsoft Project 、 PKPM、梦龙等，承 包商可以用这些工具来帮助编制以及控制进度计划。
承包商在工程开工以后需要向业主和监理提供一份网络计划。在 FIDIC 合同条款中指明了在开工之后承包商必须要在规定的期限内提
交一份进度计划给工程师，得到工程师的同意以后才能开工。承包商向业主和监理提交了进度计划并经过审批后，会作为工程施工进度的总控制性计划。
但承包商编制的这一计划会存在过于刚性，可调节性不强，灵活度不够等问题。将工期的目标定的太死了，当发生一些重大的事件或者实施的环境发生了变化，从而影响到工程施工的时候，实际的施工进度情况就会与进度计划产生偏差，从而是进度计划的控制作用丧
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失，进度计划难以应对外界的变化，使实际工程的施工变的很被动。因为无法及时的调整，前一道工序的影响会使后一道工序的展开也受到影响，从而发生共振效果，使得整个进度与计划进度产生很大的偏差，这会大大的降低项目人员的工作积极性。项目资金需求、项目劳
动力要求、现场材料的提供等等，都与计划相偏离，导致大量资源的浪费 [9] 。
做好的计划不断的变动，以便于满足业主的要求，会导致计划完全没有可操作性。无法达到用进度计划来控制项目实际施工的目的。
2.3 没有把握好进度、质量和成本之间的关系
这三者之间的关系是相互联系的。加快进度的方法有采取赶工措施，而采取赶工措施的代价就是成本变大；在加快进度的情况下，因为施工环境的改变，就会导致质量的下降，劳动人员和机械连续不停的作业会产生一定的疲劳和磨损。
在实际的项目施工过程当中，承包商并没有重点考虑如何维持这
三者之间的关系。往往因为项目类型的不同而偏重也不同，不是重进 度就是重成本或质量。当进度方面出现问题的时候，承包商会采取一 定的措施去赶进度，但是这些措施又会使得项目成本有所增加，这是
承包商不愿的， 于是就想从质量方面着手， 通过降低质量来节省资金，
然后在竣工验收的时候又因为自量不合格而返工，于是就形成了一个
恶性循环如图 1所示。这个循环最终导致进度延期，成本超支等问题。
图1 恶性循环图
2.4 参与单位多，组织协调不利
工程项目的特点就是规模大、工期长，这就导致在工程项目施工的过程中需要参与进来的单位较多。参与的单位多就需要较高的管理水准。在工程项目的施工过程中，承包商不仅要管理好自身的项目团队，还需要处理好与其他相关方之间的关系，否则，就会影响到工程进度计划的实施。而在实际工程中，也会出现如下一些问
题[10] ：
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（ 1）分包商因为无法按照进度计划来施工， 而影响到其他单位施工的进度 ;
（ 2）供应商存在无法按期供应施工所需要的材料， 导致现场无法正常的作业或只能暂停施工 ;
（ 3）当出现几家施工单位需要借用同一设备，或者不同的工序需要使用同以设备的时候 , 因为没有事先规定优先级， 也没有协调各方关系的人，结果相互争抢，反而造成了工期延误 ;
（ 4）施工段的划分不严谨，工作面分包的不合理，有的工作面施工慢、有的工作面施工快，流水施工不连续，从而影响到整个工程的施工进度 ;
（ 5）在大部分工程项目中的业主都不能按时的支付工程预付款，承包商缺少资金，这同样会影响到工程的进度计划。 当发生上述情况时，就要求承包商能够及时的解决这些问题，否者就会严重影响到工程进度目标的实现。 3 关键链技术在工程进度管理中的发展和应用 3.1 国外传统工程进度管理中存在的问题
有一个研究是美国著名的研究机构 Standish 集团在 2003年的时候做的，这个研究的成果表示，在被跟踪的 1300个项目工程中有 82% 的项目都存在延期完工的现象。甚至有一部分研究者认为，项目进度
管理遵循着 23 法则，即 : 计划要完成的任务是实际完成的两倍，实际花费的成本是预算的两倍，实际需要的时间是计划的两倍。
在传统的项目工程进度管理中，主要有四个方面导致项目的延
[11] 。 迟，即帕金森法则、学生综合症、完工延报假定及多任务影响
（ 1）帕金森法则
工序完成的时间总是拖延到计划的时间。也就是说，活动的持续
时间有一种自我应验的能力，基本不可能出现提前完工的现象。一个项目如果拥有宽松的工期，工作人员就会因为具有较为宽松的工期而降低了绩效，甚至会出现延期完工的情况。
（ 2）学生综合症
指在项目一开始的计划过程中，项目工作人员为了自己能有较好 的表现，会极力的为自己的活动争取大量的安全时间。可是却在争取到以后，就会以为自己的时间已经足够了，于是就不会有紧迫感，不会立刻展开工作，结果白白消耗了争取来的时间不说，最终还会导致项目出现延期完工的情况。
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（ 3）完工延报假定
指项目执行人员对于项目工程中出现的提前完工会趋向于延期 上报的情况。结果，不但提前完工所能带来的巨大利益争取不到，还会打击工作人员的积极性。
（ 4）多任务影响
指多重任务的相互影响下，由于事先没有设定好优先级别，结果 重复了很多的准备时间。为了准备每一个项目的正常进行，每一个项 目的施工准备时间都被大大拉长。就算在项目中考虑进度能 100%完成而加入大量的安全时间，却还是有很大一部分的项目不能避免进度延
期的情况。
3.2 关键链技术发展史
3.2.1 关键链技术的前身—— TOC制约法
TOC制约法一开始是由一名以色列物理学家高德拉特博士在其
小说中提出的，一开始备受出版社排挤，认为一个物理学家写的企 业管理小说怎么会有人看， 后来的事实证明， TOC制约法是非常有效的。
利维特是美国海军陆战队的退休上校，同事也是西埃拉管理技术经理。他在海军陆战队的时候实施过一个 TOC项目。当时他们不能按时的交付 H-46波音直升机。因为这种飞机很老旧，经常需要维修，而只要飞机库中维修的飞机数量超过 10架，就意味着等候执行任务的飞机至少少了 1架。当时规定的交货时间是 130天，实际上他们平均却要花190到205天才能完成。
在利维特决定实施 TOC之后，维修中的飞机数目从 28架减少到了14架，交货时间也从 200天降低到了 135天，并且他们还加入了 30天的机舱除锈工作。这 30天的工作量也纳入了 135天的交货期中。相当于他们将原先 230天左右的工作量在 135天完成了。这个巨大的改变就是 由TOC带来的。
除此之外，西科斯基飞机公司维修部机尾螺旋桨片组，平均要花
73天完成一个尾部螺旋桨桨片，而生产线上的桨片数量多达 75-80 片。实施了 TOC以后生产线上的桨片只有 30多片，而交货只需要大约 28天。诸如此类的例子举不胜举，高德拉特在荷兰的研讨会把课程的价格提 高到了 2万美元。高德拉特博士甚至对一些人说可以在实施取得巨大 成果，令学费相比之下变的微不足道的时候才付钱。由此可见 TOC制约法的实用性 [12] 。
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3.2.2 关键链技术的诞生及在工程进度管理方面的成果
TOC制约法取得的成果无疑是巨大的，但是制约法的局限性也体
现了出来，只有在拥有大量安全时间储备的软件编译和机械维修等工 程方面能取得重大的效果。对于工程建筑的进度管理中， TOC制约法碰到了很大的限制，存在着较多的问题，使得 TOC制约法并不适用于工程建筑的进度管理中。
高德拉特博士根据 TOC制约法创造出的“关键链”项目管理法， 是项目管理领域自第二次世界大战以来最重大的突破。把 TOC制约法应用到了项目管理中，同样取得了重大的突破。
鲍佛贝蒂公司是英国最大的建筑公司之一，在国际上也及具地
位，是全球四十大承包商之一，年营业额达到了 35亿美元，。在 1995 年，公司将关键链运用于一个已动工的项目，该项目需要设计建造一
条8公里长的路，开支上限达到了 3500万英镑，要求必须在 124个星期 内完成。在项目中运用了关键链以后，项目比预估早了 9.5 个星期完成，比合约交货日期早了 45个星期。 3.3 关键链技术
3.3.1 关键链技术的基本概念
高德拉特博士在其专著《目标》中提出的约束理论主要应用于生产系统中。该理论通过 5 个步骤来实施 [13] 。
（ 1）将系统之中起了制约效果的因素找出；
（ 2）确定如何才能将制约因素的潜能挖尽； （ 3）其他的一切都要迁就上面的决定； （ 4）将找出的制约因素松绑；
（ 5）如果这个因素不再成为制约因素，那么应该避免惰性，再回到步骤 1。
关键链控制方法是在进度管理领域中应用 TOC制约法的表现。一开始要根据活动之间的相互关系做出进度计划网络图，然后找出制约个活动的因素，调整做出的计划网络图，做出项目工程初始的进度计划，找出初始进度计划中活动持续时间连接起来最长的一条路线，这条路线就是关键链，将关键链上的工序活动持续时间抽出安全时间，根据项目类型和项目经理的经验不同按照不同的计算方法，将抽出来的安全时间进行换算，然后在进度计划中将换算出来的时间以缓冲区的形式插入。
缓冲区主要分成三种形式，他们分别是项目缓冲、输入缓冲以
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及资源缓冲。
（ 1）项目缓冲是在关键链中止活动的后面插入的一种缓冲区，他的作用是保证项目工程在总工期上不会发生延误；
（ 2）输入缓冲是在关键链和非关键连的活动工序交接的地方插入的一种缓冲区，他的作用是保证非关键链上面的工序出现意外不会影响到关键链上的工序施工；
（ 3）资源缓冲是在一种资源需要投入到关键链的工作上，而关键链工作前面的工序在使用另外的一种资源时插入的一种缓冲，用来保证资源的及时到位。
在项目的实施过程中，通过对项目进入缓冲区的大小管理来实现对项目进度进行的管理。
（ 1）当项目进入缓冲区三分之一以内时，表示项目运行良好； （ 2）当项目进入缓冲区三分之一到三分之二时，表示任务执行发生了一些问题， 需要开始检视项目进度是否和进度计划出现偏差，同时也要再次加强对该项目的监控；
（ 3）当项目进入缓冲区超过三分之二时，表示项目进度已经出现了严重的问题，将会影响到总工期，必须要采取相应的措施，防止项目完工延期等情况出现。 3.3.2 安全时间假定
根据墨菲法则（所有可能发生的问题都一定会发生）可知，估
计活动持续时间的时候呈现的是右倾的概率曲线分布，
如图 2 所示。
图 2
安全时间假定
高德拉特博士和其他研究者认为大部分的人对于活动持续时间的估计是保持在 90%左右的完工率上，也就是说人们对于在估计活动
持续时间的时候是以 90%的完工率为基础的。 关键链控制方法将 50% 完工率保证和 90%完工率保证的时间之差定义成安全时间。 以风险管
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理方面的角度来看，所谓的安全时间就是在估计活动持续时间的时候为了保证项目进度不受到意外因素的影响而加进的时间储备，这就是墨菲法则在估计活动持续时间的时候最具体的表现。
另一个产生安全时间的原因和建设企业的组织结构有关。不管
这个企业的组织结构是什么， 当下属估计出活动持续时间上报以后， 都会在该时间上再加入自己预留的安全时间，这就形成了一种“滚 雪球”效应，原本的活动持续时间会越积越多，最后导致该活动的 持续时间因为安全时间越加越多而大大加长。 3.3.3 缓冲区的确定
缓冲区分为两种， 一种是时间缓冲， 包括项目缓冲和输入缓冲，另一种就是资源缓冲。资源缓冲只起到了警示信号的作用，不是时
间缓冲。关于项目缓冲和资源缓冲的具体计算，被普遍采用的计算方法有如下两种。
（ 1）高德拉特法。高德拉特博士认为，相关工序上所有活动中安全时间总和的一半就是时间缓冲，在进度计划中活动的持续时间减半，项目的相关工序所节省下来的时间总和的一半。即：
1i 时间缓冲 = 2
（ 2）根方差法。由朗讯科技公司最先提出的一种方法，这种方
法提倡，时间缓冲是相关工序上活动持续时间中安全时间的平方和的平方根。即： ］
3.3.4 关键链技术应用的边界条件
i
时间缓冲 =
2 1/ 2
关键链技术的应用适合于三大行为基础，即是学生综合症、帕金森法则和完工不报假定。在符合三个行为基础的情况下，关键链技术适用于项目活动持续时间中含有大量安全时间的项目，对于项目主要人员的层次要求较低，比较容易出现完工延报和学生综合症的项目。关键链控制方法项目管理的业主和投资方来说，在缩短工期方面有很好的效果，可是对于工程施工来说，因为关键链控制方
法本身没有考虑到施工机械和劳动定额等， 所以会受到一定的限制。
对于实际的项目工程施工中是不是含有大量安全时间储备，项目人员是不是受到完工延报或学生综合症的影响，施工材料是不是制约因素等等，这些问题表示，时间缓冲的计算其实是有一定的局限的。有关组织提出了如下一些限定来说明关键链控制方法应用的边界条件 [14] 。
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由此可看出，关键链控制方法在进度管理中应用时需要考虑到项目类型和项目人员本身的经验，对于不同的项目类型和项目人员应该用不同的缓冲计算方法，最好能收集这些数据，分类整理以后收编到数据库中。在以后的项目中使用关键链控制方法的时候，对于数据库中已有的类似项目的时间缓冲计算就可以采用计算机模拟，这就可以使项目进度达到整体最优的结果。 3.4 关键链技术应用中存在的问题及措施 3.4.1 关键链技术应用存在的问题
关键链技术作为一种应用在项目管理的方面的方法，最重要的计
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算基础就是对于工序活动持续时间的估算以及对安全时间进行的假定。在工程项目计划的具体实施过程中，项目人员因为希望自己能在项目中有较好的表现，为了达到较高的一个完工率，就会在活动持续
时间的估算上加入安全时间，使得活动完工率达到 90%左右。不过这
一完工率是项目人员认为的，具体的完工率有多少还有待争议。西普 托斯马和艾伦曾经做过一项研究，研究的成果使得他们认为，在被跟 踪的一些项目进度中有 32%的项目完工是超过估计时间的，虽然这个 研究不是跟踪了所有的项目，也没有指出项目类型和项目人员自身的 水准，但也在一方面说明了，虽然项目人员选择预留安全时间以达到 90%的完工率，但是这部分的预留时间并不足以使项目真正的达到 的完工率。
在我国，大多是通过定额来计算并确定施工项目的工期。可是定额的编制是采用了最基础的方法研究出来的，这种研究是用秒表来计时的。虽然这种定额能在一定程度上反映社会劳动的平均生产水平，可是这种用秒表计时测量出来的定额却不存在大量的安全时间。
90%
以上所提出的安全时间计算方法虽然也有一定的数理统计基础，可是在项目工程中却也不够严谨，原因有两个。
（ 1）对于不同的项目人员来说，会因为工作地域和工作经验不同而累积有不同的经验，对于项目活动持续时间的估算受自身经验影响很大，因此对于活动持续时间的估算会大不相同。同时就算是同一个人，对于不同性质的项目活动持续时间的估算也会大不相同。
（ 2）当项目人员知道自己将要从事的项目是使用关键链控制方法的时候，就会在活动持续时间估算的时候就大大的加进安全时间储备以应对缓冲区计算时抽取的安全时间。这样就导致缓冲区的设置毫无意义。
因此，关键链控制方法要应用到项目管理中还需要考虑项目类型和项目人员的情况。这就要求对于不同的项目类型选用不同的计算方法，对于相近的、规模相识的同一类项目，可以统一使用缓冲区计算公式。
3.4.2 解决问题的相应措施
在施工项目中，有很多的施工工序是不存在安全时间的，比如说混泥土的养护需要 28天，这 28天是绝对需要的时间，因此对于涉及到混泥土养护时间的工序，在计算安全时间的时候就需要通过特殊的方法来计算，起码这 28天不能在计算范围之内。而具体的计算方法，只
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有当关键链技术在工程中得到大量应用的时候通过数据的收集、整编和分析以后才有可能得出。
对于关键链控制方法应用中存在的问题，总的来说就是因为我国还缺少具体的应用实例。每一种新的理论都需要通过实践来完善，只有在不断的实践中才能更好的找出有自己的特色的管理方法。
对于上述问题中缓冲区计算存在的问题有以下解决办法：
（ 1）不同的项目类型需要采用不同的缓冲区计算方法，这就要求有大量的实践工程来分析整理，并将数据都收入数据库中作为下一个项目实施关键链技术的计算依据。通过对项目类型的分类确定以及收编的数据，对于同一类型的项目来说，就可以直接从数据库中抽取相应的计算方法和案例来对比分析，从而计算出自己需要的数据。
（ 2）对于项目人员在活动持续时间估计中加进更多的安全时间来应对安全时间扣除的问题，只能通过一个强有力的监督机制或者是自身的审核机制， 采用正激与负激相结合的激励方式来进行防范。 4 关键链技术在高尔夫球场工程进度管理中的应用 4.1 高尔夫球场工程简介
武陵源绿景休闲公园项目位于武陵源城区东西侧的沙坪高台地，东临宝峰湖风景区，西临百丈峡风景区，北靠索溪河。，地形南高北低，坡度平缓。索溪河北岸是武陵源区政府和旅游接待中心区，以及核心景区的中心门票站。南边是秀丽的奇峰石林，形成一幅天然的风景画。项目地周围水资源丰富，东面是宝峰湖，西面是百丈溪，北边是索溪河，南山的董家峪水库可覆盖整个项目区。接高速公路至武陵源核心景区、至张家界国际机场、至张家界火车站的高等级公路绕项目地而过。地理位置得天独厚，自然环境优美。
该项目开发面积约 1450 亩，按功能划分为两块，分别为 1200 亩原生态休闲体育项目用地和 250 亩建设用地。
该项目由台湾新东阳 （集团）有限公司投资开发建设， 总投资 5 亿元。 2009 年 8 月底，区委、区政府成立了工程项目协调指挥部， 抽调专人，集中办公，专门从事该项目建设的相关工作，自 8 月底 已经开展实质性的工作。台湾新东阳集团有限公司完成了项目规划选址、用地边界踏勘、规划调整、用地许可证办理、环境影响评价、水土保持方案， 确定项目总用地 1450 亩及一期工程 529 亩用地核发了规划用地红线，市区两级组织完成了第一批 529 亩用地的报批资料，但省国土资源厅没有受理，进行了土地利用总体规划调整、地
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灾评估、征地拆迁摸底等前期工作。该项目拆迁涉及 3 个居委会，
24 个居民小组，拟被征地户约 700 户 1800 人，拟被拆迁户 295 户近 1000 人，被拆迁房屋约 43000 平方米。已启动了安置区的建设工作， 完成项目土地报批、方案设计、环境影响评价等各项准备工作，正
在进行用地补偿， 计划 2010 年元月份安置房动工， 6 月底主体完工。 在此取其中的一部分工程作为研究案例，本工程的业主要求工程必须在 120 天之内完工，施工企业在研究过设计图纸之后编制出相应的进度计划。
4.2 工程进度管理计划实施过程分析 4.2.1 工程进度计划表
本工程总工期为 120 天，其中施工准备是 4 天，土方工程为 34 天，地面工程为 57 天，安装工程为 79 天，竣工验收为 4 天。进度计划表如图 3 所示
图 3
进度计划表
4.2.2 保证工程进度控制的措施
在本文抽取的一部分高尔夫球场的工程进度管理的计划中，这部分的进度管理是遵循着以下一些步骤来进行的。
1. 进度控制循环过程图。如图 4 所示
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图 4 进度控制循环过程图
2. 材料以及材料的周转安排措施
工程施工的物质基础就是材料，材料的供应直接影响到了工程的进度，甚至会导致工程的延期完工，所以必须要保证材料的及时供应。在工程施工开始之前就必须要做好施工预算和材料购买。需要提前预定的特殊材料或半成品等就提前预定。并且要制定材料保管制度和检验制度。
在工程开工之前， 公司安排了专业人员去落实材料的准备情况，然后安排材料的进场工作和材料的堆放。对于水泥、砖、钢材等大型的材料要选用质量稳定的厂商产品。
在施工现场的管理人员要做好材料的周转计划，保证有足够的材料供现场施工使用，即使出现意外情况，现场的材料准备也要足够现场几天施工所需。
事先编制出详细的计划，对于一些材料必须要准备 5 天左右的使用量。
根据本工程的特点来安排材料周转计划。 3. 机械设备等的安排措施
机械化作业的效率要大大高于手工作业，所以必须要安排好机械作业计划，并尽量提高机械作业率，这对加快工程进度有很好的效果。
在项目工程施工之前， 找相关人员对机械进场进行核实和安排，根据本工程特点安排合适的机械进程，所有进场的机械都要经过严密的检查，确保进场的机械都是合格的。
为了保证现场机械能够良好的运转，并能跟上工程施工进度所
需的高强度工作，需要在现场配备机械维修人员 2 名，要定期的对 机械进行检查保养，当机械出现故障时也能及时的进行维修。
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在本工程中，公司决定大量提高机械化作业的程度，因此在本
工程项目中，我公司一共配备了大大小小的机械设备 34 台。
4. 劳动力安排措施
工程项目能不能顺利的实施的一个很重要的因素就是，项目领 导团队是否具有良好的团队合作精神。项目领导的能力和精神直接影响到项目建设的成败。因此公司在项目中标以后，会派遣具有丰富经验的项目管理团队来管理项目进度的实施，绝不会出现实际进入工地的项目管理人员与投标文件所写不符的情况，并会安排专业的管理人员和检测人员在工地长住，以保证工程在施工过程中出现问题的时候可以得到快速、准确的解决 [15] 。
对于一些特殊的工程项目会选用最优秀的劳动团队，并且在施工前对其进行一定的技术培训。
根据施工进度计划，结合现场施工的情况，项目管理人员要对交叉施工和劳动力安排做出良好的组织，安排现场的劳动人员进行连续作业，并对整个现场的劳动力进行控制。
与各部门一起努力，对工程的进度、质量、安全以及现场文明施工等进行管理，使得项目工程能在保质保量的情况下展开工作。
组织项目经理等人定期开展会议，与施工队伍的各个负责人交流，解决施工中存在的问题，并落实下一阶段的工作。
5. 其他相关的措施
1）施工现场的水电要满足施工基本的要求。
2）合理安排各个工序、工种配合工作，不留施工间歇。
3）在施工现场中要配备足够的劳动力和机械设备等，以满足施
工连续作业。
4）严把施工现场的质量关， 一次交验合格，将返工率降到最低。
5）确保生产计划严肃性，落实进度计划。
6）充分利用施工的好季节，合理的安排昼夜施工。
7）提高现场解决问题效率，对施工中出现的障碍问题及时的解
决。
8）即使组织材料和外订货进场工作， 使现场不会出现停工待料
的现象。
9）采取有效的成品保护措施，减少返工修补。
10）定期开项目部会议，收集施工现场的施工信息，并制定相应对策，保证施工能够正常进行。
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11）每天的工作结束以后要进行总结会议，掌握实际情况，解
决出现的问题，以及对第二天的工作进行落实。
12）严抓工期质量和安全生产，尽量避免安全事故。
13）协调好各方面的工作，确保工程能顺利施工。 14）进度延后时，提出赶工计划。
4.3 工程进度控制方面的问题
对于以上所提出的工程进度管理及一些管理保障措施进行分析可知，不能说所有的措施和管理都存在问题，但是存在的问题也较多。
（ 1）该工程进度计划保证措施中的循环图可以达到监控进度计划实施的效果，并且可以对进度计划中出现延误工期的问题进行调整，通过与业主的交流以后给出相应的补救措施，或者更改施工方法。
但是该循环图不能达到及时有效的预防作用，很多问题都是等到影响到正常的施工工期的时候才会被发觉，此时采取措施已经为时过晚，工期已经被延误，于是只好赶工。但是赶工会出现劳动人员疲劳，机械工作时间过长等等问题，甚至会出现工人故意拖延工期，通过赶工来赚取更多的工钱等问题。
（ 2）在材料供应方面也存在着同等的问题， 有专门的相关人员来组织材料进场及供应问题确实可以改善施工现场的材料供应问 题。但是厂商能否及时的提供材料，没有一个预警的措施，只有在材料供应出现问题，影响了正常施工工期的时候才会发觉厂商的供货不及时。
（ 3）对于提前完工的现象没有处理方法和应对措施，于是对于提前完工所节省出来的时间只能是白白浪费。甚至项目人员为了一些原因出现完工延报现象，对于这些问题都没有很好的防御措施。 4.4 关键链技术的应用
上述的问题在国外的工程进度管理中也经常出现，但是通过关键链技术的应用，工程进度管理中所存在的问题得到了很大的改善。很多事情都不用刻意的去解决，在应用了关键链技术以后都迎刃而解了。关键链技术的应用最主要的两方面就是缓冲区的计算和缓冲区的插入。
（ 1）计算项目缓冲，通过进度计划表可以看出，关键链为施工准备，土方工程，装饰安装工程，竣工验收。于是可以计算得到：
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根据高德拉特法，施工准备阶段计划原计划持续时间是
工准备阶段抽取的安全时间 1 =4*（90%-50%）=1.6 天
4天，施
土方工程阶段原本计划的施工持续时间为 34天，土方工程阶段抽取的安全时间 2 =34*（90%-50%）=13.6 天
装饰安装工程原计划施工持续时间为 79天，装饰安装工程阶段抽取的安全时间 3 =79*（90%-50%）=31.6 天
竣工验收原计划持续时间为 4天，竣工验收阶段中抽取的安全时
间 4 =4*（90%-50%）=1.6 天
在高德拉特法中，项目缓冲就是关键链上所有工序所抽取的安全
1
时间总和的一半，即项目缓冲 = 2 1.6 13.6 31.6 1.6 =48.4 天
项目缓冲插在最后一道工序竣工验收之后。而原先的进度计划也
会根据抽掉的安全时间做出调整，即施工准备变为 2.4 天，土方工程变为 20.4 天，装饰安装工程变为 47.4 ，竣工验收变为 2.4 天。因为项目缓冲是以 50%为置信区来计算安全时间的，所以项目中的关键链上的工序完工延期率会在 50%左右，但是抽出的安全时间会保障总工期的完工。
（ 2）计算输入缓冲。输入缓冲在此工程中只有一个，即非关键链上的工序地面工程与关键链上的工序竣工验收之间插入的输入缓
冲。
地面工程原计划活动持续时间是 57天，所以地面工程中抽取的安全时间 1 =57*（90%-50%）=22.8 天
根据高德拉特法可知，输入缓冲是于关键链有相交的非关键链活
1
动中抽取的安全时间的一半，即输入缓冲 = 2 22.8 2.4 =12.6天
此时地面工程的持续时间由原本的 57天变为 57-12.6=44.4 天，当
1
持续时间进入缓冲区三分之一的时候， 即进入 44.4+ 3 12.6 =48.6 天以后，就需要检查进度执行是否有问题， 当进入缓冲区三分之二的时候，
2
及进入 44.4+ 3 12.6 =52.8 天以后就需要对进度计划做出调整。
在传统的项目管理中，因为关键线路上的工序出现问题时无法进行及时的调整，这就使得关键线路上的工期延误会影响到总工期的延误。这种情况的出现是多方面的原因导致的，为了防止关键链上的工序出现延误而使总工期出现延误，就必须要能够及时的把资源移动到关键链上。针对如何才能及时的把资源移动到关键链工作上，关键链控制方法就提出了资源缓冲。和项目缓冲等有所不同的地方是，资源缓冲是不会消耗任何时间的，他存在的目的只是在于资源能保证在关
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键链施工需要的时候可以及时使用，并且使得在关键链工序上有工序提前完工时，后一道工序也能尽早展开。 4.5 关键链技术应用达到的效果
通过关键链技术在工程进度管理中的应用，所达到的效果是非常显著的。
（ 1）通过以上办法，虽然因为抽出大部分的安全时间会导致一些工程完工延期，但是对于总工期来说只会是大大的缩短。按照原本
的进度计划，对于总工期来说，只有当完工日期超过 120天的时候才会发觉，并再对进度计划做出调整，但是此时已经超过交付日期了。 而在关键链技术的支持下：
1）当总工期进入项目缓冲的时间超过三分之一，即当总工期进
1
入 120-48.4+ 48.4 =87.7 天的时候项目管理人员就会对进度计划的
执行进行检查；
2 ）当总工期超过项目缓冲时间三分之二，即当总工期进入
2
120-48.4+ 48.4=103.9 天的时候就会对进度计划做出调整，保证工
3
3
程能够按时甚至是提前完工。
在工程项目的进度管理中应用关键链技术是进度管理中的一大突破，在进度管理中应用了关键链技术以后对于项目成员经常出现的学生综合症和完工延报都有很大的改善。这种改善不是关键链针对这些现象做出的对策，而是关键链技术应用以后产生的效果。而且在动态的缓冲管理监控机制下，当项目进度出现一定程度延误的时候，项目人员可以采取相应的补救办法，保证工程能够在规定的时间内完成。 （ 2）通过在工程进度管理中插入缓冲区，可以大大的减少项目持续时间中安全时间的浪费，并且对于工程进度管理中普遍出现的问题都能很好的解决。
1) 在原本的进度计划中，因为大量安全时间的存在，使得工程提前完工的情况时常出现，但是进度计划中又没有为提前完工的情况做出准备，又或者出现完工延报，于是提前完工所空余出来的时间就会因为后续工作无法及时展开而白白浪费掉。
2) 关键链技术把大部分的安全时间抽出，相当于把所有的工作开工准备都提前了，这时，就算前一道工序的工作提前完工，也可
以尽快的展开后续的工作。更何况因为大部分安全时间的抽出，使 得所有的工序延期完工率都在 50%左右，提前完工的情况出现的概率
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大大降低。就很少出现浪费时间的情况了。于是就可以达到在整个工程的施工期间，所有的工作都是紧接着展开的。结束语
工程进度管理是整个项目工程中最为重要的部分之一，好而有效的进行进度管理可以大大的改善工程进度中存在的问题，使项目达到利益最大化。但是目前的工程进度滞后现象严重，怎样才能解决工程进度管理中的问题就成为了一个值得研究的课题。本文主要讲述的是在国外受到普遍应用并且收效甚好的关键链技术在进度管理中的实际应用。通过关键链技术的应用，对于不同的项目类型对应的有不同的计算方法和管理，针对于目前大部分工程进度管理中存在的问题都有可观的改善。
关键链技术的应用不仅仅是在进度管理上取得了重大的突破，伴
随这关键链技术的应用， 相关人员发现，对于工程总的建设成本来讲， 也是稍有降低。可以说，关键链技术的应用不但在技术上对于工程进 度管理提出了改善，在经济上也可以为工程节省下一笔不少的开支。
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致谢
时光冉冉，岁月如梭。一次紧张而又繁忙的毕业论文写作就快结束了，在指导老师的悉心指导和各位同学的帮助支持下，经过自己的努力，我的毕业论文终于完成了。这份论文，是多年来老师们辛勤教导的结晶，在此，我向每一位教导我帮组我的老师表示由衷的感谢。
回忆起写毕业论文中的点点滴滴，感触良多。我觉得通过这次毕业论文的写作，我学习到了很多的东西，不仅仅是专业知识得到了巩固和拓展，最重要的是学到了很多做人做事的道理，指导老师严谨、负责、认真的工作作风对我以后的工作和生活也有这非常重要的指导意义。
在毕业论文写作的过程中，徐老师严格的要求我们，当我们遇到问题的时候，徐老师会给我们详细的解答。甚至在工作以外的时间也想着我们的问题，用自己的业余时间来帮助我们，并且不厌其烦的检查、纠正我们论文中存在的问题。徐老师严谨的态度、诲人不倦的精神是我们学习的榜样。在这里我要再次对徐老师表示感谢。
同时，还要对在论文写作过程中给过我帮助的老师和同学们表示衷心的感谢。
感谢天津城市建设学院！感谢所有的老师！感谢我的父母！
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附件一：综述 1 研究现状
工程进度管理是工程项目管理中的一个重要环节，工程形象进度
可以直观反映项目的实际建设情况。所谓工程进度管理就是指在项目建设过程中按经审批的工程进度计划，运用适当的方法定期对工程实际进度进行跟踪、检查，并与计划进行对比，分析两者之间的偏差，以及组织、指导、协调各建设相关单位，及时采取有效措施调整工程
进度计划。通过 PDCA不断循环往复，直至按设定的工期目标 ( 合同工 期 ) 如期竣工。或者在保证工程质量和不增加工程成本的条件下提前完工。
近年来，随着我国城市化进程的加快，建筑市场异常繁荣。通过于其他发达国家的广泛交流与合作，借鉴他们的先进管理经验，使我
们国家在工程进度管理的水平上已得到了很大的提高。但是，目前施 工企业在进度管理上还是实行一种粗放的管理模式 , 工程一开始就与计划偏离，进度滞后、超期问题严重，有的甚至处于失控状态。
2 国外工程进度管理形式
现代化的项目进度管理起源于美国，在第二次世界大战和冷战时 期，率先在军事、航天领域成功运用，不断丰富，长足发展，迅速在各行各业得到广泛推广。美国政府在 1962年规定，凡与政府签订合同的企业，都必须采用项目进度网络计划技术， 以保证工程进度和质量。 近年来，一些国际知名的学术组织和大公司，如 IBM、Boeing 、 Motorala 等特别亲青睐项目管理的知识体系及其证书制，积极鼓励他 们的员工获得这些认证，以缩短新产品研发和新技术开发的时间周期。
美国著名的研究机构 Standish 集团 2003年的研究结果显示，在被跟踪的 1300个项目中，有 82%的项目没有按期完成。有人甚至总结说，项目管理似乎遵循着 23 法则：花费的时间是原计划时间的两倍，花费的经费是预算费用的两倍，承诺完成的内容是实际交付结果的两
倍。为什么会导致这一状况，怎样改变这一状况， Goldratt 博士依据制约因素理论创造的“关键链”项目管理法，实现了自二战以来项目管理领域的重大突破。
传统项目管理中，项目延迟主要源于四个方面，即帕金森法则
（ Parkinson ’s Law）、学生综合症（ Students ’syndrome）、完工延报假定及多任务影响。
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1. 帕金森法则
指工序总是拖到规定的时间才能完成。也就是说，工序的持续时 间具有一种自我应验能力，不会提前完工。对于项目来讲，一个宽松的完工期限，会带来工作人员绩效的降低以及工序的延期完成。
2. 学生综合症
指项目工作人员在项目的计划过程中，极力为自己的活动争取安 全时间。一旦争取到之后，就会认为自己已经有了充足的时间，而不会立即开展工作，最终会使所争取的安全时间消耗殆尽，导致项目的延迟。
3. 完工延报假定
指在项目执行过程中，项目执行人员对提前完成的工序，趋向于 隐瞒和延期上报。因此，项目在执行过程中，提前完工带来的时间节约会被浪费掉。 4. 多任务影响
指多重任务带来的准备时间的重复，以及在多任务下，由于没有 优先级的规定， 为了照顾到每一个项目， 每一个项目计划进度都拉长。考虑项目进度 100的安全，加大了大量安全时间，当然绝大多数项目超期仍然是难以避免的。 3 国内工程进度管理形式
项目进度管理应用在我国市场广阔， 潜力巨大。改革开放 30年来，我国经济取得显著成绩， 2005年进出口贸易额跃居世界第三位。毫无疑问，随着中外交流的不断加大，外国投资纷至沓来，我国企业积极走出国门融入全球经济一体化，无论是投资办厂，还是新产品研发，
实施先进的项目进度管理已经成为国际惯例， 蕴藏巨大机会。 在国内，我国正处在工业化中期， 每年的社会投资高达数万亿元。 西部大开发、东北老工业振兴、中部经济的崛起、东南沿海经济，港澳台经济的转
型，商机无限。实施项目进度管理，施工单位可以极大提高核心竞争力：实施项目进度管理，建设业主可以大大缩短工期、降低费用。
近年来，我国的项目进度管理理论研究及跟踪当今最新科研成果多有成效，但是，在项目进度管理实际实施的广度和深度，同发达国家相比，差距明显，尚处在一个较低的水平。具体表现在如下几个方面：
3.1 制约因素多，管理不到位
工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如
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: 自身的管
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理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了，就会产生一种共振效应，带动其他因素的影响。在事前没有很
好的进行分析， 制定应急计划， 等事情发生了才手忙脚乱， 不知所踪。
管理组织上不能够保证进度目标的实施，人浮于事，重关系轻能力现象严重，导致执行能力很差。项目成员只关注自己是否得利，而不管项目目标是否顺利实现。缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确 , 在进度滞后的情况下，找不到直接的负责人，各部门人员之间相互推诿、扯皮，最终不了了之。
由于没有明确的责任，又缺乏合作精神，项目成员的积极性调动不起来，对进度目标也就很漠然。不可否认，现在有些施工企业的管理水平确实有限，只是一味为了中标，在取得项目之后，就轻视了具
体的实施过程， 项目成员也是随机拼凑起来的， 在管理上有很多困难，管理的作用没有发挥出来。以致在工程实施过程中首先表现的就是进
度目标一直不能按期完成。
3.2 计划过于刚性，灵活性不强
在工程进度管理过程中，有一些常用的计划技术，例如 : 关键日期表、甘特图、网络图、关键线路法 ( CPM) 、以及计划评审技术 ( PERT) 等。另外还有一些项目管理软件如 : P3 、M icrosoftProject 、梦龙、PKPM等，这些工具都可以帮助承包商制定和控制进度计划。在工程
开工之后 , 业主和监理都要求承包商提交一份网络进度计划。在 FIDIC 合同条款中即规定了承包商在开工之后必须在规定期限内向工程师提交一份进度计划，并取得其同意。
在国内，承包商在提交计划并经监理和业主审批后，将作为工程施工的总控制性计划。但是承包商制定的这一计划过于刚性，灵活度不够，可调性不强。工期目标定的太死，当发生一些重大事件或者实
施环境发生变化时， 将会使实际工作变得非常被动， 实际与计划脱离。丧失了计划的控制性作用，不能响应外界的变化。也给后续工作带来
很多麻烦，如果进度总是偏离、滞后于网络计划，会影响项目成员的士气和工作积极性。资金需求计划、材料供应计划、劳动力需求计划等等，都与计划相互背离，造成大量的资源浪费。为了满足业主的要求，做好的计划不断的变动，导致的结果是计划没有了可操作性，只能用来看看而已。最终失去了利用网络计划实施有效的控制进度的目
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的。
3.3 没有把握好进度、成本、质量之间的关系
工程进度与成本、质量之间是相互联系的，可以说在理论上，大
家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就 __要增加成本，因为要 采取赶工措施要花费一的费用；进度与质量的关系是加快进度会影响 到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业，改变了施工条件， 可能就会影响到质量。可是，在实际的施工过程中，承包商们并没有 花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质 量，要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。假如 说进度滞后了，承包商一搬都会采取赶工措施，就要花费成本，但又 不想花费太多的成本，那就只能在质量上下点功夫了，可是由于质量 不达标，得不到业主、监理、质检的认可，又返工，接着是进度又拖 后了，这样依次形成一种恶性的循环， 最终的结果是进度越来越拖后， 成本也越加越多。
3.4 参与单位多，组织协调不利
工程项目一般都具有规模大、工期长、复杂性的特点 , 因此需要参与的单位就较多。对工程总承包单位来说，在管理上就提出了很高的要求。在工程的具体实施过程中 , 总包单位除了对自己的项目团队加强管理以外，还要协调好与其他建设相关方，如果协调不利，就会影响到整个的工程进度目标的实现。在实践中，由于分包商不能按进度计划施工，会影响其他单位的施工进度 ; 由于供应商不能够按期、保质、保量的供应材料，导致现场无法正常作业或暂停施工 ; 由于几家单位共用一台机械设备 ( 如塔吊 ), 而他们之间又没有划分合理的使用时间段，相互争抢，最后谁也没用成，因而影响了工程进度 ; 由于施工段划分的不合理， 劳务分包单位作业面不均匀、 不专业，有的快、有的慢，没有有效的组织流水施工， 产生短木板现象影响整个的进度 ; 由于业主单位没有按期支付工程款，承包商资金短缺，也会影响进度
目标。所以，在发生上述事件后，承包商如果不能及时解决和积极协调，都会严重影响工程进度目标的圆满实现。 4 研究方向
在实际项目中，大部分造成工期拖延的问题，并不发生在关键线 路上，而是发生在供应路线上。譬如，同一项目中的不同工序或不同项目中的类似工序使用同一设备，两个工序进度安排就产生了制约。 Goldratt 博士在其专著《目标》中提出了著名的制约因素理论。该理
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论的应用有 5个步骤： ① 识别系统中的制约因素； ②决定怎样挖尽制约因素的潜能； ③其他一切安排迁就以上的决定； ④将制约因素松绑；⑤如果这一因素不再是制约因素，则应避免惰性，回到步骤 ①。五个步骤循环往复，就形成了著名的关键链技术（ CCPM）。
CCPM是制约因素理论在项目管理领域的具体应用。它首先根据工序的技术约束做出项目的网络图，然后考虑项目活动所受到的资源（如劳动力、施工机械等）约束，对网络图进行必要的调整，得到项目的初始进度计划。初始进度计划中持续时间最长的线路，即为项目的关键链（ Critical Chain ）。最后，将所有工序的持续时间减半，按照某种特定的计算方法，将节省的时间以缓冲区的形式加入到进度计划当中。
应用关键链技术进行工程项目进度管理，是工程项目管理的一大突破，对项目成员的学生综合症和完工延报有很大改善。而且在动态缓冲管理的监控下，当项目进度出现一定程度的延误时，缓冲管理会启动预警系统，促使项目管理人员及时采取补救措施，确保项目如期完工。关键链下的工程项目进度管理，由于设置了时间缓冲区，实施风险共担，而大大减少了安全保护时间的浪费，对消除项目成员的不良行为、缩短工期、解决资源冲突、改善项目执行环境，有很好的作用。
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附件二：英文翻译
项目经理的领导风格与进度和成本绩效的关系
Li-Ren Yang and Yen-Ting Chen
工商管理部门
淡江大学 台北, 台湾
摘要： 这项研究的目的是探讨项目经理的领导风格和团队精神的关系，并与项目进度和成本的联系。第二个目标是确定领导风格对项目的执行情况是否可能会介导的团队精神。要解决的主要目标，问卷调查是用来衡量项目经理的领导风格，团队的沟通，协作和凝聚力，以及项目在进度和成本领域取得的成功。该分析显示该项目经理的领导风格，团队协作和项目执行情况是高度相关。调查结果还显示团队精神维度 , 部分或完全可以调解领导风格和项目的性能之间的关系。
关键词： 领导力、团队合作、沟通、合作、项目绩效
1. 介绍
有几项研究已经显示 , 一个项目经理的风格是项目成功的关键。 Green 指出一个成功的项目负责人善于管理的关系在于能跨越组织
功能和职能范围来打破组织惰性和官僚作风。 Sauer 提出非技术因素 , 如管理、组织、文化等是项目成功的因素。 Lewis 一口咬定说人是项目成功至关重要的问题。 然而 , 相关文献对项目经理的能力作为项目成功因素的论述都有意的忽略了项目经理对项目成功的贡献。即使 一些做法已经被采纳或遗弃 , 在团队上已经没有实践的学习了项目经理的领导风格和良好的团队合作精神。
本文研究的目的有两个。第一个目标这项研究是调查项目经理的领导风格和团队合作在沟通，协作和凝聚力方面的关系，以及项目在进度和成本领域的成功。第二个目标是要确定团队精神维度是否能在领导风格和项目绩效之间发挥调解作用。
2. 文献回顾与研究假设
A. 项目经理的领导风格，团队合作及项目成功
对文献的回顾表明，通过领导风格， 从而提高了团队合作支持。早先的研究支持这个概念， 采用交易型和变革型领导风格是有益的。正如文献所指出，领导的检讨行为可能是正相关的互动和团队凝聚
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力。对团队精神和团队绩效之间的关系也进行了研究。研究的结果表明团队精神和团队绩效之间是有关联的。团队互动和凝聚力也被确定为影响团队绩效的因素。团队互动和凝聚力可能会导致团队成员的统一，使团队更有效。在以往的研究中表明，团队互动和凝聚力被认为是决定团队绩效的重要因素。本研究延伸了以往的研究，通过处理团队精神的影响来改善项目绩效。在相关文献的基础上，提出以下假设和测试：
项目经理的领导风格（包括交易型与变革型领导），团队精神（团队的沟通，协作和凝聚力），和项目的成功（在进度和成本等方面）是相关的。 B. 团队合作的调解人
目前在一些工作协会已经在项目经理的领导和团队成员的行为
之间开展工作。项目经理的领导风格在团队协作中的影响已经在以往的研究中得到证实。文献表明，项目经理的领导风格可以看作是团队合作最好的预测因素。此外，以前的研究表明，上述团队精神在团队的表现起着重要角色的作用。通过改善互动和凝聚力，团队可以达到更大的成功。因此，从团队沟通，协作和凝聚力可能会得到有效的团队性能最后，一些研究人员认为，团队精神可以发挥其对领导风格与团队绩效关系的调解作用。根据领导理论和证实的领导风格，特别是团队成员和团队绩效之间的关系，提出以下假设：
团队精神（在沟通，协作方面，和凝聚力）可能在领导风格 （包括交易型和变革型领导样式）和项目绩效（包括进度和成本成功）之间充当调解人。 3. 方法
A. 数据收集工具
有一项调查工具是用来衡量项目经理的领导风格，团队合作和
在台湾产业资本设施项目的性能。在以往数据采集工具的基础上开发了用于变量研究。参与研究的人首先要求确定最近的一个项目，他们熟悉评估。对于主题项目，要求参与者的调查，以评估项目经理的领导风格，团队合作，和最终该项目的性能。这项调查是由四
部分： 1) 项目经理的领导风格， 2) 团队精神， 3）项目绩效， 4) 个人信息。第一部分评估项目经理的领导风格，包括交易的领导与变
革型领导。第二部分调查团队沟通，协作，和凝聚力所处的水平。第三部分评估项目的进度、绩效和性价比方面的成功。最后一部分
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获取关于申请人和项目的信息。 这些主题项目均按 8 个数据类变量：
行业类别，总安装成本，业主监管，起始位置，核心小组成员，复 杂性，项目编号典型性，与国际参与。 B. 样本选择和数据采集
资本在台湾进行了 2008 年 5 月至 2008 年 8 月的项目中对经理的领导风格，团队精神和性能进行了一个行业调查。数据收集工具
的开发是为了收集基本项目的数据。 通过个人访问收集的项目数据。 在有兴趣的人士参加下，该研究收集了来自不同行业的数据。为了
获得一个真正有代表性的样本，故意的收集项目地理结构多种多样的工程，但是也向不同的行业类别寻求认同。此外，指定混合项目
规模为目标，以便取得有代表性的产业样本。有 200 多个调查项目中，有些人不包括在分析范围内，因为它们所含的资料不足。此外，对这些项目进行审查，以确保没有重复收集的项目资料。最终，有 213 个调查的答复在分析中被使用到。 C.测量
项目经理的领导风格（独立、变量）评估，包括交易型与改造
领导。用来衡量交易型领导的项目根据基础的问卷调查有 Bass 和 Avolio 发展而来。
三个分量表（团队沟通，团队协作，和团队凝聚力）被用来衡
量团队精神（中介变量）。项目在团队沟通和协作的基础上，由 Tjosvold 和坎皮恩制定调查问卷。此外，项目用来调查团队凝聚力
的问卷，是王等人开发的。 给出的回应 6 点规模，从 1（非常不同意）
到 6（非常同意）。
最后，平托和斯莱文对项目绩效的问题进行了调整衡量。两分
量表（进度绩效和成本绩效）的用于评估项目的成功。每个项目的平分为 6- 分制，其中 1 代表强烈反对和 6 代表非常同意。 4. 结果与分析
A. 调解员之间的交易型领导与项目绩效
多元回归模型，开发了交易型领导，团队沟通，以及项目为了表现来衡量团队调解作用沟通之间的交易关系领导和项目执行情
况。项目表现为因变量，交易进入领导层的第一步（模式 1），团队沟通进入第二阶段 （模式 2）。因此，在模型 1 中变革型领导是唯一的独立变量。第二种模式引多自变量（即团队沟通）进入方程。表一和表二层次要回归分析。对于进度绩效（见表一）的第一种模式
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（即交易型领导）解释 7.2 ％在项目成功的方差（女 =11.769 ，p 值 “0.001 ）。该结果表明，交易型领导，上级都与更高水平的项目进度性能。模式 2（即交易型领导和团队通讯）解释项目有 22.5 ％的变异进度绩效（ F=21.874，p 值“ 0.001 ）。交易型领导和团队的沟通是重要的变数，这表明较高水平交易型领导和更大的团队沟通是
伴随着更高层次的项目进度性能。换言之，一个团队沟通指数中添加了第二种模式，这说明其他有 15.3 ％的变异量。然而，随着加入团队沟通，标准化回归系数（β）为 42％，转型领导（从 0.268 至
0.156 ）明显下降。总之，随后测试的第四调解的情况表明，对交易 型领导而言纳入团队通信产量的大幅度减少。虽然交易型领导指数依然是一个重要的解释变量，但它的贡献减少。这是一个支持团队沟通的调解作用。即团队沟通部份中介效果对项目进度执行事务的领导。研究结果还表明，团队的沟通部分之间的交易可能关系进行调解成功的领导风格和工程造价（见表二）。
另一方面，多元回归模型制定了交易型领导，团队协作和项目绩效，以评估调解角色的团队协作关系与交易型领导和项目执行情况。虽然项目绩效为一变数，第一模型包括一个独立的变量（即，
交易领导方程和第三个模型）介绍之一更独立的变量 （即团队协作）进入方程。如表一所示，模型一解释 7.2 ％方差和模型 3 解释 14.1 ％的总变异进度绩效得分（女 =12.366 ，p 值“0.001 ）。随着团队协作此外，交易型领导解释差异不再明显附表性能。然而，β系数团队
合作是重要的。这表明，团队调解的充分合作事务的影响领导如期性能。此外，测试支持团队协作为部分调解角色领导之间的交易关系和项目性价比（见表二）。
研究结果还表明，团队凝聚力充分调解交易型领导按时的影响性能。此外，测试支持团队的作用凝聚力可能会在部分交易型领导和项目之间的性价比充当调解人的关系。 B. 变革性领导风格和项目绩效之间的调解员
分析还评估了包括每种团队精神变量线性回归的效果，分级变 革型领导风格是自变量，项目执行情况是因变量。多回归模型，开 发与转型领导，团队沟通和项目执行情况为了衡量团队沟通调解作 用在变革型领导风格和项目绩效之间的关系。同样，项目的表现为
因变量，转型的领导进入第一步 （模式 1）和团队沟通进入第二阶段 （模式 2）。表三和四本阶层回归分析。对于进度绩效（见表三），
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第一种模式（即变革型领导）解释的变异量 17.5 ％在项目进度绩效
（ F=32.132，p 值“ 0.001 ）。结果表明：高层次的变革领导都与项目进度性能更高的水平。 模式 （2即转换领导和团队沟通） 解释 26.8 ％
方差项目进度绩效（ F=27.581，p<0.001 ）。这两种变革型领导和团
队沟通是重要的变数。换言之，团队沟通指数中添加了第二个模型 这解释了额外的 9.3 ％的变异。此外随着团队沟通， 标准化回归系数（β）为转型领导降低 33％（从 0.418 至 0.280 ）。测试结果表明，产量的团队沟通纳入在β - 系数大幅减少为变革型领导。 虽然转型领导指数还是一个重要的解释变量，它的贡献减少。这是一个支持团 队沟通调解作用。因此，测试支持团队的沟通，部分调解作用在转换之间的指数关系领导和项目进度绩效。此外，团队的沟通在转型领导也取得部分调解的效果对项目成本的成功（见表四）。
然而，在调查小组调解作用的合作，研究发现，在项目进度和成本绩效没有重大的成果。最后，结果表明这个团队的凝聚力部份解调作用对变革型领导风格在项目的进度和成本绩效方面取得成功。
5. 结论和建议
研究提供了实证证据支持期望通过与一个获得显着效益特别是 领导风格。本文就调查结果报告实证研究和提供建议，在团队成员和项目改善关系性能。从本研究结果有利于项目管理者在决定是否采取一定的领导风格上项目。这项研究的一个限制是它的横截面设计。为今后研究的目的是确定如何协调是随时间变化的。调查与纵向设计可能需要更深入的见解的性质和关系的调解角色。此外，它是分析项目根据不同的数据类变量（如项目的大小）进一步探索的关联。最后，潜在团队成员对项目经理的领导作风还需要进一步研究加以考虑。
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