呼叫中心运营管理

没有一种领导方式绝对的好，也没有一种领导方式绝对的坏，但总会有一种领导方式最适合特定的管理环境，管理人员的任务就在于寻找它。 工作职责：

计划、组织、协调、沟通 培训、激励、监督、检查 一、计划

制定计划的目的是为了利用所能获得的资源按时完成任务，需要进行的6种计划活动：

1、预测-工作可行性、负荷、影响因素、优先级 2、制定规划-决定工作的顺序和时间表，做好预案 3、配备人员-岗位、素质要求、人员数量、匹配性 4、制定标准-对每个环节要明确标准和阶段目标 5、流程计划-决定如何开展工作，并明确化 6、资源计划-相关资源的准备，进行预算 二、组织

组织就是将综合的管理任务分解为一系列的过程的活动，然后制定出方法来确保这些过程能够有效地进行，各活动之间能够相互协调。 对于呼叫中心运营管理而言，组织工作的重点在于呼叫中心的组织设计、人力资源管理。 计算人力净需求/定员的思路

部门职能划分→岗位设置→工作分析：

岗位工作重要性指岗位工作与本部门的核心职能的接近程度。 工作负荷指岗位工作量的大小。

弱 岗位工作重要性 强 设置岗位，一岗一般一人，可以兼职 设置岗位，一岗可以多人 如：质量管理、投诉专员 如：客户服务专员 不设置岗位，其工作合并到其他岗位 如：数据录入专员 设置岗位，人数由工作负荷决定 强 三、方法

工作负荷 制定定员一般是以工作日写实为基础依据。管理人员对职务操作现场进行实地观察、统计、记录，进行工作日写实。

根据工作日写实资料，计算每一个岗位的工时有效利用率。 一般标准是：

工时利用率在80%以上，岗位基本满负荷，应该维持现有工作负荷。 50-80%，应该增加工作职责和工作内容 30-50%应该考虑兼任另一岗位工作

30%以下，应该考虑撤销，工作由其他岗位兼任 对特殊岗位，做专门处理。 工作日写实的方法：

1.给每一位员工发放工作日写实日记本，并在工作现场设置工作日写

实挂板

2.规定每两个小时记录一次。记录内容为这两个小时内从事工作的内容、工作任务的来源、工作地点、服务对象或协作者姓名、工作成果形式、成果认定者姓名等

3.确因工作原因不能及时记录的，在时候尽短时间内补记 4.记录后，一律把写实本挂在挂板上，供任何人翻阅

5.考核项目组成员（人力资源部、行政部、部门经理等）进行巡回检查，并对每一个写实信息进行真实性评价，必要时进行调查核实 6.每个月评价一次，将写实记录本收齐，由项目组进行综合评价，计算出每一个职务的工时有效利用率

7.将计算出的工时利用率张榜公布，接受员工的咨询与质疑，由项目组进行答疑

8.计算自实行开始4个月或5个月的平均工时利用率，以此为依据，进行岗位设置与定员的调整 客服专员人数的确定： 一般步骤：

1、计算服务所需的平均“通话时长和事后处理时长” 2、根据话务量和来话时段情况进行估算 3、根据技能组进行预分配 4、试运营，并持续改进

呼叫中心选聘录用途径 内部选聘：

从呼叫中心内部寻找、挑选核实的人员填补空缺 外部选聘：

呼叫中心通过一些照片方法，在外部人才市场中选拔人才，填补职位空缺的选聘途径。 内部选聘的优点： 1、保证企业核心的一贯性

2、为呼叫中心内部员工提供了发展机会，增加了组织对内部员工的信任感

3、节省了人力资源事务性工作成本，可节约大量的费用 4、简化了招聘的程序，为组织节约了时间，省去了不必要的培训 5、由于对内部员工有较充分的了解，使被选择的人员更加可靠，提高了用人决策的成功率

6、对那些刚进入时被迫从事自己所不感兴趣的工作的人来说，提供

了较好的机遇

7、提高了员工对企业的忠诚度 内部选聘的方法

提升：从内部提拔合适的人选填补职位空缺

工作调换：指职务级别不发生变化，工作的岗位发生变化，这种方式可提供员工从事组织内多种相关工作的机会，为员工今后提升到更高一层职位做好准备（适合于项目经理或组长）

工作轮换：一般适用于一般的员工，它既可以使有潜力的员工在各方面积累经验，为晋升做准备，又可减少员工因长期从事某项工作而带来的枯燥感（适用于客服人员和质检） 外部选聘的优点：

当企业在某一发展时期需要为一个新的岗位快速补充专业人才时，外部选聘是最好的途径，它可以适应企业快速发展的需要

外部人才可以为企业带来很多崭新的思路和工作方法，为企业补充新鲜的知识和经验，带来新的朝气和活力

外部人才在进入企业前期，不易受到企业中存在的一些不良文化的束缚，可以大胆创新，敢于提出问题和挑战，因此企业管理者应该善于聆听外部人才的意见和建议

通过外部选聘，人力资源部和管理者可以丰富自己的工作经验，了解优秀公司或竞争对手的人才管理策略，学习其他公司好的管理经验，提升企业的竞争力。 外部选聘方法：

材料法、电话筛选法、面试法、情境访谈法、测试法

招聘是企业对新员工的第一次培训，是应聘者逐步了解企业的过程，同时也是企业了解员工的开始，因此在招聘过程中要不断强化应聘者的求职愿望，同时在甄选过程中进行有效沟通，深入了解，并帮助员工制定发展计划，以便达成共识，建立良好的心理契约，这对员工进入企业后的工作表现有决定性的影响。 招聘有正确态度的人，技能是可以培养的。 激励

激励是整个管理过程中不可缺少的部分，管理者必须立即采取行动，不只是改进员工的表现，更要让员工持续表现应有的工作水准。 员工“可以把工作做得好”和“愿意把工作做得好”是两回事，其差别就在于“动机”

管理者需要主动的了解员工的工作动机，以合理地满足他们的需求，调动出他们工作的主动性和积极性 1、用行动去影响下属

语言的巨人、行动的矮子的现象在现实工作中经常遇到，此种做法是企业管理者的大忌。 说了、不做，负作用最大 不说、不做，负作用次之 不做、做了，有积极作用 边说、边做，有良好的示范作用 做了、再说，示范作用次之

2、让下属看到自己的成果

任何看不到结果的工作，只能是机械式的重复，它意味着对工作成果和工作价值的埋没。它可以将下属的工作积极性和源动力降至零。 让下属看到自己的成果，就是让他们懂得工作的重要性和价值，获得自我满足。 不要吝啬赞扬

赞扬一个员工，意味着尊敬。可最大程度的鼓舞人的士气和精神。提高他的被重视感和工作热情，释放一个人的潜能。

发现员工的“闪光点”并不难，只要管理者愿意去观察，就会发现员工身上有很多值得称赞之处

在一个员工取得卓越成绩的时候，赞扬他的同时不要忽略了他的团队成员。 授权给下属

授权是信任下属的表现，也是培养下属有机会学到新知识、提升个人价值的手段

一个管理者，如果不知道如何授权，会被活活累死，如果不知道何时授权，会被活活急死，如果不知道授权给什么人，会被活活气死。 其他一些激励的方法 在公平的基础上竞争

制定明确具体的目标，并帮助下属实现目标 给员工一个适当的位置 让员工参与决策

营造“归属”的氛围 鼓励并支持员工的创新精神 使企业文化成为员工的信仰

不要忽略薪酬激励，让员工得到他们应得的报酬 培训是投入小，但收益最大的激励策略 第二部分：呼叫中心报表管理及运营管理指标

报表管理体系：呼叫中心的管理人员通过对呼叫中心运营过程中各项数据的收集，有组织有规律的形成报表，更加直观且客户的了解呼叫中心的实际运营状况 建立报表管理体系的目的：

管理者可以更加有效的去建立或调整整个呼叫中心的运营标准 参考这些定期的全面的报表来分析与考察实际运营与目标之间的差距，从而有效的提高整个呼叫中心的客户满意度。 报表对于管理的重要性

报表可以帮助管理者更加客户的去了解在呼叫中心整个运营过程中，来自于各个方面或者各个阶段的问题和实际情况

通过报表可以进行横向或纵向的比较，配合呼叫中心的质量监控和现场指导等手段，来控制和保证呼叫中心的整体服务水平。 建议KPI运营指标

呼叫中心运营系统通过建立“主要表现指针（key performance indicator）”系统来衡量call center运行的实时状况。

KPI的建立，对外主要是面向服务水平和客户满意度，对内主要衡量

callcenter运营的成本效益。

数据来源：ACD系统的报表，根据这些报表，呼叫中心的运营主管或报告分析专员可以方便科学地进行人员排班、呼入/呼出业务的时间调配、制定系统资源的安排计划、根据不同情况调整服务、销售的策略。

需要一个真正有效的手段将现行运营系统中的及时情况进行收集和分析。

报表管理体系对人员的要求： 管理人员需要具备敏感的数字能力

设立运营分析师或报告分析专员职位：大量数据的处理、报表的生成及结果的分析应有专人来做，主要负责日报、周报及月报等各种报告报、表的制作发布。 数据的主要来源：

从ACD中提取的数据，主要为：平均应答速度、平均通话时长、平均话后处理时长、平均等待时长等。

从数据库中提取的数据，主要为：各类型业务受理量、一次解决率、转接率、客户来源等。

手工记录、提供的数据，主要为：监控频率、监控成绩、业务考核成绩等。

报表主要分类方式 呼叫中心常见的几种报表： —以报表的周期分类

—以业务类型分类 —按项目组分

—以报表的数据来源分类 —以考核对象分类

一、事后处理时长：指一次呼叫电话接听完后，话务员完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。

数据来源与报告：可从ACD得到。这一规范由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。

建议目标：中心平均事后处理时间为60秒，建议目标是30~60秒。 建议管理措施：把呼后处理所需的动作都做一遍，认真观察并评价每个动作，看是否所有程序都必须，鼓励坐席人员在通话时做好信息处理工作，减少事后处理时间。

（可按周形成报表查看部门话后处理时长趋势）

二、实际工作率：等于坐席连入系统准备回答电话的实际时间除以按照计划应回答电话的总时间，再乘以100。

数据来源于报告：实际工作率百分比数据来自ACD，应当每日都做一次报告，并按周、月进行追踪。

规范建议目标：实践证明，每个话务员的最佳实际工作率应该达到92%或者更高。 三、放弃率

一个放弃电话是指已经被接到中心，但又被呼叫者在话务代表和系统接听之前自动挂断电话。放弃率是指放弃电话个数与全部接通电话数

量的比率。

数据记录和报告：由ACD获得，应每日、每周、每月都做。 建议目标：行业放弃率为3%，建议在3%-5%之间。

建议管理措施：找出放弃率高的原因，发现放弃率高的时段；降低平均处理时长，提高服务效率；或在高放弃率时段增加员工数量；借助其他设备，自动转移到语音信箱。

四、平均单呼成本：指某段时间内中心的全部费用除以这段时间接听的所有电话数，包括业务员和技术系统接听的全部电话。

数据记录和报告：ACD会记录打入的电话数，中心管理层应每周做一次检查和计算。

建议标准：行业不同，标准不同。一般来说每打入一个电话需要花费成本是4元，建议标准范围介于2~5元之间。

建议管理措施：如规范数字上升，仔细检查一下呼入的电话数和中心成本费之间的关系。

如某天增加一项新业务，话务员对业务处于熟悉阶段，会导致短期内的平均通话时长增加，导致单呼成本增加。

五、平均通话时间指谈话时间和事后处理时间的总和。

数据记录和报告：ACD将会提供这一规范的数据。应该每天都计算，每周、每月都统计。

建议目标：呼叫中心的类型不同，其平均通话时间的努力目标也不同。一个技术支持力较强的呼叫中心，平均数一般在10~15分钟质检。 从全行业看，平均通话时间是8-5分钟，建议目标定在3-10分钟之

间。还可以减15%。如能根据呼叫的类型和班组类型来确定使劲范围效果会更好。

建议管理措施：做一曲线图，让图中的曲线界面宽阔、一目了然，要求第一线监管人员报告超越目标范围之外的情况。

六、平均持线时间指坐席人员让顾客在线上等待的平均时间。 数据记录与报告：ACD会提供每一话务员的持线时间数据，并给出平均值。

建议目标：全行业平均持线时间为60秒，建议目标范围应控制在20-60秒之间。持线时间直接影响到呼叫者的情绪。 七：平均排队时间

平均排队时间：指呼叫者被ACD列入名单后等待坐席人员回答的时间。 规范记录和报告：ACD能按照呼叫类型将所有到达中西您的电话记录下来。

建议目标：这是一个具有行业特殊性的规范标准，全行业的平均排队时间为150秒，建议目标范围为30-90秒之间。排队时间在建立整个服务水平的总目标上是个关键因素，如果排队时间为零，意味着付费让话务员等电话到来，导致成本流失和缺乏效率。

建议管理措施：许多中心用可视布告板公布平均排队时间和排队呼叫者的数量，这是一种典型的实时公告的形式。 八、平均交谈时间

指呼叫者与话务员联系后交谈的时间长度。

数据记录和报告：这一数据由ACD、话务员、话务小组或客户服务中

心收集和报告，应该每周和每月评估一次。

建议目标：行业平均交谈时间为330秒，对技术支持型呼叫中心而言，是6-1分钟。建议交谈时间的目标为270-60秒。 建议管理措施：平均交谈时间不宜过长也不能过短。 九、每小时呼叫次数

指每个业务员每小时接待呼叫的平均次数。它等于一个交接班中，业务员接听的电话总数除以他接入电话系统后的总时数。

数据记录与报告：此数据可从ACD得到，应由话务员每天报告一次。 建议目标：每小时呼叫次数主要依据呼叫中心的性质而定，在一个技术程度很高的呼叫中心，这一数字可能低到每小时只有五次，而在技术设施简单的呼叫中心，这个数字则可能高达100.

建议管理设施：很久以来，每小时呼叫次数都是衡量业务员业业绩表现的一个普遍适用的标准，具有较高的呼叫次数的话务员从来都是受人欢迎的，因为他们表现了较高的生产力。但随着客户服务中心的发展，这个衡量标准越来越受到人们的怀疑，片面强调小时数，可能导致服务品质低劣的坐席人员想办法欺骗系统未增加每小时呼叫次数。 十、监听分值

由质量监控人员对话务员的回话质量所做的等级评估。

建议评估内容：建议话务员至少每月被监听四到五次，可参考以下几个方面进行监控、评估。

开场白、倾听能力、引导能力、亲切感、礼貌用语、禁用语、提供正确信息、获得有用信息、确认资料的能力、控制能力、语音语调语速、

记录准确性、有无虚假成分、改进意见、操作系统能力、背景知识、结束语等。 十一、忙音率

指收到忙音信号阻滞，连ACD都没有到达的呼叫电话的百分数。 数据记录与报告：此数据可从ACD获得，应该每小时检查一次，看看受阻高峰出现在什么时候。

建议努力目标：全行业中受阻电话为1%。建议努力目标控制在1%~3%之间。最理想的状况是没有受阻电话。

建议管理措施：选择之一是将超量电话分留给另一服务小组；如果采取这一办法后依然没有改观，则需增加线路和人员。 十二、一次性解决问题呼叫率

不需要呼叫者再次呼叫，也不需要话务员回呼而一次性解决电话的百分数

数据记录和报告：ACD可用编码的形式在呼后处理的过程中产生这一信息。

建议努力目标：行业平均百分比为85%，建议目标范围在85%-100%之间。

十三、转接呼叫率

由话务员转给其他人员接听的电话的百分比。

建议努力目标：此规范的全行业平均百分比是3%，建议每一百个电话只有一个被转换，而且转给的是上一级或权威人士。

建议管理措施：如果坐席在技能上有差别，则应该使用以技能为基础

的技能分配软件，使被接通坐席有能力回答呼叫者的问题。