南京某商场电⼦商务平台战略咨询项⽬建议书
投标负责⼈：鲁振旺上海万擎商务咨询有限公司⽬录
1. 项⽬⽬的 (3)
2、南京某商场电⼦商务解决⽅案 (6)2.1 ⽬标⽤户 (7)
2.2 南京某商场电⼦商务商业模式及难点 (8)2.3 主栏⽬规划 (11)2.4 品类规划（⾃营） (12)2.5 联营商家开放模式 (14)
2.5.1 百货联营模式做电商的弱点 (14)2.5.2 南京某商场联营开放模式成功的要点 (15)2.5.3 南京某商场联营开放平台模式分析 (16)2.6 基于⼤数据的精细化营销 (20)2.7 积分兑换体系 (23)
2.8 储值卡的在线购买和虚拟充值 (24)2.9移动应⽤平台和功能 (26)
2.9.1 南京某商场电商APP应⽤的主要组成部分 (26)2.9.2 南京某商场APP应⽤的主要⽬的 (26)2.10 ⽀付体系 (28)2.11 盈利模式 (29)
2.12 南京某商场电商物流体系 (30)2.12.1 物流中⼼建设和运营 (30)2.12.2 联营打包 (31)2.12.3 第三⽅配送服务 (32)2.12.4 到店取货体系 (32)2.12.5 退换货体系 (33)2.13 电商服务体系 (33)3. 项⽬计划书 (34)
3.1 项⽬调研和诊断分析 (34)
3.2 电⼦商务战略规划和商业模型 (35)3.3 落地实施⽅案 (36)
3.4项⽬周期 (36)
4. 项⽬团队成员及介绍 (37)5. 项⽬费⽤ (37)1.项⽬⽬的
南京某商场是江苏省规模最⼤的百货商场之⼀，其中位于新街⼝的中⼼店年销售额超过40亿，⽤户群以中⾼端男性和⼥性（30~45岁）为主，尤其超过6成⽤户来⾃男性（百度指数数据），做电⼦商务具有会员、发卡（储值卡）、品牌合作等丰富的资源优势。
国内百货业态以商业地产为主，国外以采销⾃营为主，所以在供应链控制⽅⾯国内百货很薄弱，完全采⽤⾃建供应链的⽅式来推进电商的话，⼀⽅⾯陷⼊左右⼿互博的境地，线上线下难以协同，难以有效利⽤门店、会员和品牌资源；另⼀⽅⾯看，百货类普遍定位在“名品”领域，产品的体验需求较强，利⽤电⼦商务来推进购销的效果并不理想，主要表现在市场成本居⾼不下，⽤户复购率较低，除了闪拍外，全球仅⼀家规模在5亿美⾦以上的购销电商—全球最⼤的奢侈品电商YOOX，它与数百家全球知名奢侈品品牌建⽴了独家电商代理合作。
所以，万擎咨询对南京某商场电商项⽬的理解是，充分利⽤传统资源来推进电商，取长补短，弥补传统百货的体验不⾜、会员粘性较差和服务薄弱的缺点，电商项⽬反哺传统业务，同时利⽤电商做好⾃营采买商品体系，为长期转型做好基础。
图⼀：南京某商场电⼦商务的主要⽬的南京某商场电⼦商务项⽬的⽬的如下：⼀、 提⾼线下门店优势是核⼼
在3C 和图书等领域，电⼦商务对线下零售体系产⽣了巨⼤的冲击，书店和⼤型数码卖场纷纷关门，但是在⼀些体验和物流要求⽐较⾼的领域，电商的渗透率还相当有限，这从亚马逊的品类结构可以看出，2012年服装服饰和化妆品的销售收⼊仅占其GMV 的7%左右，⼤幅落后于超过30%的3C 数码和11%的图书，说明标准品依然是⽹购的主流，⾼价值⾮标准品的⽹购渗透率依然较低，这从美国最⼤的折扣百货巨头塔吉特也可以看出，来⾃⽹购的
直接销售仅占8%左右（⽬前http://www.doczj.com/doc/781b2d4269dc5022abea00d6.html 也是全球最⼤的百货电商，⽇均UV约400万），
所以马云的“狮⽺论”并不成⽴。
南京某商场是以知名品牌为基础的联营模式的商业地产，未来的营收和盈利基础都将是门店，⽽且在未来相当长的时间内，联营模式依然是商业模式的核⼼，所以为了避免⾃营和联营冲突导致的“左右⼿互博”，为了避免会员分散化，必须将南京某商场电商的⾸要⽬的放在提⾼门店竞争⼒上来，从全球零售变⾰来看，体验和服务是门店不断提升的关键，优⾐库、塔吉特、沃尔玛和GAP 等都不断优化⾃⾝的体验和服务体系，电⼦商务可以在移动应
⽤、信息发布、⽀付、远程服务、退换货等各种细节上加强这种优势。⼆、 增强会员粘性和忠诚度是重⼼
百货商场都是位于黄⾦地段，可谓⼨⼟⼨⾦，黄⾦商圈内⼀般存在较多的竞争对⼿，⽐如誉为“中华第⼀商圈”的南京新街⼝，有南京某商场、新百、苏宁和⾦鹰等年营收在30亿以上的零售百货，各家百货之间⽤户的区别性不明显，⽤户购买商品喜欢⼀家家“逛”，购买具有⼀定的随机性，如何通过会员服务来黏住⽤户，提⾼⽤户对百货的认知度和忠诚度，是百货竞争⼒的核⼼。
图⼀：南京某商场电⼦商务能够有效提供会员粘性
百货商场的忠诚度会员建设包括：知名的品牌联营、黄⾦地段和位置、有效的管理和运营、储值卡发放和服务等，有效的⼿段就是做活动和发卡，会员服务和积分的价值并没有得到真正的体现，这正是电⼦商务的优势，可以将积分价值充分体验，通过数据挖掘和精细化
营销建⽴会员化服务体系，在积分兑换、退换货、商品推荐、退换货和个性化服务⽅⾯提供专项服务，最终提⾼南京某商场会员的忠诚度。
三、提⾼销售收⼊，加强对远程⽤户的渗透和服务
传统百货受地域和商圈影响，⽆法为远程⽤户提供销售和服务，⽆边界的电⼦商务能够随时随地为⽤户提供产品销售，不受时间、地域和空间的影响，这也是电⼦商务的独特魅⼒。
从成功传统百货的电⼦商务来看，⽆论是沃尔玛、塔吉特还是英国乐购，都通过电⼦商务加强了对门店未覆盖地区的业务渗透，扩⼤会员数量，提⾼整体销售收⼊，其中英国乐购还通过600多家提货站来加强服务渗透，即使是忠诚会员，也有繁忙和不便的时候，电⼦商务通过PC端和移动客户端，可以随时随地为⽤户提供服务。
另⼀⽅⾯，通过对⽤户交易数据的分析，通过短信、移动应⽤和⽹站等对⽤户需求进⾏更精准的匹配，通过提⾼⽤户的购买频率和客单价来间接的提⾼销售收⼊，充分利⽤有效的精准促销、会员转型服务和活动提⾼线下销售，实现⼀体化运营。四、不断充实云楼层，与联营模式协同发展，为商业模式转型做储备
不可否认，短期内联营模式依然是国内百货业的主要商业模式，通过联营，实现了百货在轻资产的基础上快速扩张和复制，这也是万达收⼊⼗年翻百倍秘密，也是中央商城从新街⼝⼀家店快速在江苏全省地市复制，销售收⼊⼗年间也翻了⼗⼏倍，联营品牌和商家的利益跟百货商的利益⼀致，百货商⼜不需要建⽴复杂的采购、物流、销售和服务体系，联营模式的成功跟国内品牌多元化和渠道不成熟有关，跟欧美成熟稳定的品牌和渠道体系不同，所以中央商城的联营模式也很成功。
但是并不是所有商品都可以通过联营完成，⽐如⾼端⾷品、家电，受供应链管理难度和成本的影响，联营品牌对百货的选择也有要求，⽐如⾹奈⼉⾹⽔，未来⾃营商品将成为联营模式的重要补充，起到提⾼⽤户粘性、提⾼⽑利率和补充品类的作⽤，电⼦商务可以为⾃营业务打好基础，不断筛选和优化⾃营品类，更全⾯的围绕⽬标⽤户和会员的需求服务，不断充实云楼层。落实到电⼦商务业务上，⽆论是品类的丰富度和品牌的数量，南京某商场⽬前都不具备跟天猫、京东甚⾄银泰⽹等名品电商的竞争⼒，必须通过部分品类的采销，提⾼品类丰富度和价格竞争⼒，从⽽为联营模式的商家服务，否则仅仅是⽤户粘性就很差，不要忘记王府井电商在开业以来的悲剧。2、南京某商场电⼦商务解决⽅案
从⽬标⽤户、商业模式及难点、栏⽬规划、品类规划（⾃营）、联营商家开放模式、基于⼤数据的精细化营销、积分兑换体系、储值卡的在线购买、移动应⽤平台和功能、⽀付体系、盈利模式、物流体系和在线服务体系等部分组成。
2.1 ⽬标⽤户
经过对南京某商场百度指数的观测，并结合南京某商场调查的基础上，得到约65%的⽤户来⾃男性，⼥性⽤户较弱，由于南京某商场本⾝定位于中⾼端，电⼦商务的基础跟南京某商场紧密联接，所以男性⽤户依然作为南京某商场电⼦商务的核⼼，通过电⼦商务加强对男性⽤户的品类覆盖、体验和服务，⽬前国内的百货电商和名品电商的核⼼⽤户都是⼥性，在服装、化妆品、母婴和家居⽅⾯男性决策和需求量⽅⾯不占优势，男性的电商主导品类是3C家电、图书、酒⽔等品类。
⾸先南京某商场⽬前的主要⽤户群是男性，电商的主导性品类和服务侧重于男性，有利于提⾼线下传统业务的整体竞争⼒，使得线上线下的会员⼀体化，加强会员⽤户的认可；其次国内名品电商都以⼥性作为核⼼⽤户群，基于男性的商品竞争⼒不强，例如酒⽔、男性护理和化妆品、男性服装服饰、男性专⽤产品（如打⽕机）等，所以南京某商场电⼦商务应该以男性作为核⼼⽤户，在品类、服务、体验和应⽤上予以重点倾斜，打造男性中⾼端名品电商平台。
银泰⽹年龄结构第五⼤道年龄结构
⾛秀⽹年龄结构唯品会年龄结构
(注：从以上分析结果可以看出，25~34岁的⼥性⽤户（70%以上）是名品类电商的核⼼⽤户) 。
从年龄结构上，名品电商的核⼼⽤户群的年龄主要集中在25~40岁，具有⼀定的消费能⼒，收⼊较⾼，部分是结婚⼈群，⽽在40岁以上，⽹购的热情和购物⽹民数量均⼤幅降低，移动应⽤的使⽤度也极具下滑，所以南京某商场电商的⽬标⽤户群的年龄层界定为25~40岁，从商业模式上予以侧重。
当然，25~35岁的⼥性⽤户是⽬前名品电商的核⼼⽤户，是服装服饰、母婴、化妆品、家居和⾷品的主导⽤户，利⽤储值卡的优势可以吸引⼥性⽤户，依靠⾃营品类加强对⼥性⽤户的覆盖和服务，补充南京某商场⼥性竞争⼒偏弱的特点，所以25~35岁的⼥性作为第⼆⼤核⼼⽤户群。
25岁~40岁⼈群，⼤部分都已经结婚，所以家庭相关的母婴和家居是重点拓展的⽬标，其特点是重复购买率较⾼，产品需求较为刚性，解决传统百货产品受体验和冲动式购买的影响。
2.2 南京某商场电⼦商务商业模式及难点
从品类上分析，南京某商场的商品定位普遍在中端，属于“名品”范畴，主要商品有服装、化妆品、⾸饰、箱包、户外和家居等，常规定价是平价，跟天猫和唯品会的“特价”和“清库存”模式不同，王府井电商也曾经采⽤“平价”销售模式，被⽤户和媒体批判为“太贵”，因为以买⼿制为主的名品电商模式价格会更低，品类会更全，⽆论是O2O或者直购模式，简单的百货电商在线化都没有⽣存的价值。
买⼿制“名品”电商模式的缺点是供应链管理难度⼤、价格⾎拼导致⽑利润过低、商品价格和属性导致的转化率低、缺乏粘性产品等。
所以单纯的买⼿制盈利难度很⼤，单纯的传统百货线上化没有价值，⽤户很难认同和光顾（品类不全，价格较⾼），这不是简单的通过O2O就能解决的，买⼿制+传统业务线上化的复合式电商模式更适合南京某商场电⼦商务。
南京某商场电商的商业模式是：通过买⼿制扩展会员的基础需求，提⾼线上购物的粘性和销售收⼊，通过O2O（优惠券、特卖等）和移动应⽤等将会员吸引到线下门店，从⽽加强线下核⼼业务，通过会员⼀体化（积分、⽀付、储值卡、移动应⽤等）将线上线下业务融合。
注：南京某商场电⼦商务商业模式百货类电商必须解决的最⼤问题是：⼀、品类不健全
由于国内百货都是体验式服务，⼜受营业⾯积和品牌招商的影响，引⼊品牌品类有限，不⾜以满⾜⽬标⽤户购物的基本需求，假如简单的将南京某商场的联营模式在线化，难以跟天猫、唯品会、⾛秀⽹、银泰⽹等名品电商平台竞争，即使考虑到O2O模式为主，也难以吸引⽬标⽤户的基本购物需求和欲望。⼆、推⼴费⽤太⾼
⽬前推⼴费⽤⾼企，每个点击费⽤⾼达1.5元~2元，假如没有⾜够的重复购买率，新客费⽤太⾼，这是电商“烧钱”的根本原因，这也是⼏⽅⾯的因素导致的：1、⾏业竞争过于
激烈，导致推⼴竞争成本⾼，⽐如搜索引擎的平均关键词点击价格在过去三年实现翻倍；2、推⼴渠道过于狭窄，主要的推⼴还是依赖于导航、搜索、CPS联盟等，⽬前微博和微信等社会化媒体导流效果还有限；3、购物⽹民红利消失，客户在电商平台之间的转换成本太⾼。三、⽤户粘性差
百货类的商品以名品为主，价格偏向中⾼端，体验性要求较⾼，假如按照常规价格销售，此类商品的转化率不⾼，⽽且偏体验式的特点也决定了⽤户粘性（复购率）较差。假如⽤户粘性问题难以解决，烧钱模式就会持续。解决南京某商场电⼦商务的三⼤难点的措施是：
前⾯已经讲过，即使是O2O模式，简单的将联营模式搬到⽹上来没有任何价值，常规价格要⾼于主流电商平台，商品⼜偏于中⾼端，所以利⽤O2O进⾏联营模式的在线化必须另辟捷径，⽹购⽤户对名品的抢购、限时特卖、特价、优惠等⽐较敏感，这也是唯品会（限时特卖）和天猫（下⽔道式折扣）成功的基础，对于百货来说即使是联营的品牌和柜台，也存在商品滞销和打折的情况，可以让其将南京某商场电商平台作为清库存和处理滞销品的平台，⽽且利⽤专属优惠券协助柜台商家提⾼销售收⼊。
从GAP和塔吉特等全球知名零售商的电商平台经验来看，O2O的有效利⽤取决于四点：特价商品、交叉营销、移动应⽤和优惠券，所以南京某商场电商O2O的核⼼应该定位于在
会员核⼼需求（便宜和便利）和商家核⼼需求（销售和处理滞销品）之间形成桥梁。南京某商场电商的价值：
前⾯已经说过，假如仅仅定位于平价百货平台，那么⽹购⽤户价值很难得到体现，善于⽐价的⽤户会使得“价格⾼”的⼝碑快速扩散，⽆论是O2O向线下引流，还是直接通过联营模式将商家商品和服务在线化，都没有价值，反⽽会影响到传统业务销售，因为⽤户都知道南京某商场的产品贵了。
对于联营商家来说，线下动辄销售数百万乃⾄千万，假如仅仅通过电商平台的模式发展，每年三五个亿的在线销售规模也需要⼏年时间打造，仅仅占据联营商家正常销售额的⼏⼗分之⼀，但是电商模式带来的服务、打包、订单处理环节⼜会让其不耐其烦，使得联营电商模式的发展带来不确定性，所以这是南京某商场联营电商模式的另⼀个隐患。
⼀边是⽤户的需求，⼀边是商家的需求，在两者之间必须通过电商模式达到最佳匹配点，O2O的核⼼是为联营商家解决最现实的销售、⽤户和效率问题，必须帮⽤户解决优惠、体验问题，其中“优惠”是核⼼，这正可以解决线下联营商家难以处理的库存、滞销难题，同时线上可以通过不定时“优惠券”（可通过⼿机或直接打印完成）发放来直接刺激联营商家的销售，为其带来直接消费⽤户。
2.3 主栏⽬规划
综合前⾯的南京某商场电⼦商务的定位，南京某商场电⼦商务⽹站的栏⽬规划以解决线下库存、客流和服务的难题，独⽴于淘宝和天猫业态的“秒杀”、“抽奖”等特有⼿法不适合独⽴电商平台，不建议使⽤，因为订单量并不⼤，“秒杀”和“抽奖”的⼈群不好控制，也让南京某商场电商的定位产⽣模糊，最终损伤⼝碑和品牌。
栏⽬规划以体现⽤户价值和联营商家的价值为核⼼，规划为限时特价、品牌特卖、超值优惠券、积分中⼼、男性护理、⼿表、创意家居、母婴、进⼝⾷品、⼤商品类⽬等。
⽬前奢侈品类的线上成交难度很⼤，核⼼不是价格问题，不是货品充⾜量问题，⽽是此类商品的特点就是以体验为主，客单价⾮常⾼，核⼼⽤户群对价格也不敏感，所以⽬前尚品、佳品和优众等知名奢侈品⽹站纷纷遭遇危机，要么败退，要么转向线下合作，天猫也曾经跟奢侈品⼤牌合作推出品牌店，但是销量不佳，不要奢望⼤量采购奢侈品（价格昂贵的包类、⾹⽔类、⼿表类、服装类等）能带来什么结果。
所以⽆论联营商家在线化和买⼿制，核⼼不在于价格昂贵的奢侈品有多少，在于在⽹购结构中⽤户更喜欢的⼤众类名品（中端价格的知名品牌）销售，产品体验性要求并不⾼，在线购买的转化率更⾼，所以买⼿类商品的核⼼必须聚焦于⼤众类名品，分类两⼤类：粘性品种（⽤来提⾼⽤户的粘性和长期价值）和补缺类品种（让联营品类更齐全）。
主导航的类⽬具备三个核⼼需求：主需求（联营模式和电商的最佳结合点）、粘性需求（利⽤买⼿制实现）、⼀体化需求（积分中⼼展⽰）
2.4 品类规划（⾃营）
由于联营品类、品牌不健全，⽽且商品普遍聚焦于服装服饰、包类、化妆品和⼿表等少数⼏个品类，联营在线化的竞争⼒有限，需要⾃营类（买⼿模式）完成完善品类和提⾼⽤户粘性的作⽤。⾃营品类的三⼤作⽤是：
⼀、完善基础品类，满⾜⽤户的基础购物需求
针对⽬标⽤户（25~40岁的男性和⼥性⼈群），在联营品牌的基础上继续完善，以联营品类（服装鞋帽、化妆品、包类、户外等）为基础，将国内外知名品牌尽量补⾜，满⾜⽤户的基础购物需求。⼆、通过粘性品种，提⾼⽤户的重复购买率
百货类商品⼤部分都不是粘性品种，以体验式为主，对于电商来说，⼀定要具备⾼粘性品种，让⽤户具有重复登陆和购买的能⼒，⽽不是持续拉新客，⿎励⽤户持续购买的关键因素有两种，⼀个是品种，⽐如母婴和化妆品都具有强迫性购买的特征，还受时间周期的影响；⼀个是模式，例如唯品会的闪拍模式能够黏住⽤户。三、通过⾃营商品，不断完善云楼层，为模式转型做储备
⾃营商品也是逐渐完善的过程，通过对⾃营商品的控制和筛选，不断优化品类结构，提⾼整体盈利能⼒，为最终转型打好基础。
以上按照⼀类、⼆类、三类和四类的顺序进⾏优先采购，对于⼀类的粘性品种来说，南京某商场电商平台的成败⾄关重要，然后是补缺式品种，补充联营商家不充⾜的品种，与线下形成互补，满⾜⽤户的基础性需求，刚性品种的重复购买率极低，但是商品标准化程度⾼，客单价较⼤，有利于扩⼤规模，点缀性品种的转化率和重复购买率极低，可以作为品类的补充，体现南京某商场电商的定位，但是不会主推。
注：在买⼿⼒量和采购品种不是很充⾜的情况下，建议将核⼼采购放在⼀类商品上，此类商品周转很快，复购率很⾼，供应链管理难度不⾼，再借助南京某商场储值卡的⼒量，快速把⽤户黏住、规模做⼤，其次是三类产品，此类商品的标准化程度相当⾼，价值⾼，采购SKU数量也不⼤，可以快速做⼤规模。
点缀性品种不适合⼤规模采购，转化率太低，供应链管理成本太⾼，补缺型商品建⽴在投⼊的基础上，此类商品的品牌多，供应链管理成本较⾼，投⼊⼤。2.5 联营商家开放模式
单体百货和服装连锁店（街边店）正受到来⾃Shopping Mall巨⼤冲击，其涵盖百货、专卖店、电影院、餐饮、娱乐和服务于⼀⾝，满⾜⽤户的⼀次性消费需求，万达⼴场、南京德基⼴场、重庆国瑞城等迅速发⼒，让单体百货岌岌可危，从全球
看，shopping mall已经成为欧美⽇等发达国家的主流消费模式，其中美国shopping mall的零售份额接近6成，可以预计国内的零售演变也将逐步以shopping mall（国内叫城市综合体）为主。
南京某商场依靠位于南京新街⼝的中⼼店快速发展，已经成为新街⼝的地标型购物中⼼，2012年销售约40亿⼈民币，但是随着德基⼴场等周边shopping mall的兴起，其发展前景也受到影响，如何依托电商的发展提⾼会员的体验和粘性，提⾼联营商家的竞争⼒和销售额，从⽽提⾼中⼼店的竞争⼒，最终将模式复制到南京某商场的其他百货业态中。
总⽽上述，南京某商场电商的⾸要⽬标是帮助线下南京某商场提⾼竞争⼒，扩⼤销售规模，提⾼会员和联营商家对南京某商场的依赖度，所以南京某商场电商的开放式联营模式是电商项⽬成功的关键，联营商家主要是：化妆品、黄⾦珠宝、⼿表、包类、服装服饰类、户外、家纺类等。
下⾯从电商的联营模式的弱点说起，然后再分析其商业模式：2.5.1 百货联营模式做电商的弱点
单体百货的联营模式，是百货的低成本运营，不涉及采购、物流和服务等重资产、重运营、重⼈⼒等业务，以招商和管理为业务基础，以佣⾦、租⾦为盈利⼿段，这跟国外知名百货如塔吉特、梅西等不同，它们都拥有独⽴的采购、物流和服务，可以通过快速的供应链在线化实现电商运营，依靠原有会员体系快速发展，国内单体百货的联营模式缺乏⼀体化运营的⽀撑，电商必须另觅捷径。
（⼀）、联营品类不健全
百货的联营模式往往跟品牌招商的⼒度有关，受经营⾯积、档次、定位等因素的影响，国内的单体百货进军电商在品牌⽅⾯不占优势，尤其是品类不⾜，“名品”数量不⾜，在以线下为主导的体验式销售时不是短板，但是在线销售的特点跟传统零售模式不同，品类和品牌的丰富度绝对了电商的竞争⼒，假如南京某商场的名品种类和品牌距离天猫、银泰⽹、唯
品会等相聚甚远，那么在线的竞争⼒就不会存在，⽹上购物的特点是根据品牌和品种购买，⽽传统零售购物是体验式为主的“逛”来购买。
（⼆）、联营模式缺乏统⼀的物流和服务⽀撑
除了品类和品牌，联营模式做电商最⼤的短板是缺乏⼀体化的物流和服务⽀撑，在涉及到具体的品类规划、运营、促销、定价、订单处理、配送和服务上难以协同，在联营模式中，所有的物流和服务都有商家负责，假如没有建⽴统⼀的运营、物流和服务协同体系协助联营商家，那么南京某商场的百货电商模式就不可能推进下去，联营商家也跟淘宝店不同，受⼈员数量和专业⽔平因素影响，没有精⼒⾃⾝完成类似淘宝店的咨询、服务和运营（拍照、活动、编辑、订单处理等功能），⽽且线上订单越少，商户的参与动⼒越不⾜，对其就是⼀种⿇烦和累赘。
由于联营模式的商家资源太过分散，需要的后端服务功能太杂乱，南京某商场整合的难度也很⼤。
（三）、联营模式的价格⼀体化艰难，价格跟其他电商平台没有竞争⼒
若简单将联营商家的产品上线，很难采⽤具有竞争⼒的低价策略与其他平台竞争，否则必然是“左右⼿互博”，⽽且会影响线下的价格体系（⽤户拿着线上价格到门店砍价），假如是平价在线销售，那么由于⽹购⼈群对于商品价格的敏感性，加上⼀淘⽹等⽐价搜索⼯具的出现，线下联营模式的价格远⾼于天猫、京东、银泰⽹、当当和唯品会等知名电商平台的名品销售价格，缺乏电商竞争⼒。
（四）、需要⼀体化的信息系统⽀持
电⼦商务开放平台需要为商家提供⼀体化的信息系统⽀持，包括定价、促销、活动、编辑、订单处理、物流配送、服务、退换货和⽀付等运营⽀持，由于联营商家的⼈⼿和专业性的差距，对南京某商场电商平台的后台要求较⾼，也不是照搬⽬前天猫、京东和当当等开放平台的经验，这对于⽬前以传统联营为核⼼的南京某商场信息系统来说有很⼤的改进、改造。
在联营模式的线上化体系中，需要的是⾼效透明的联营开放系统，但是操作更加傻⽠化，更多的⼯作还由南京某商场电商团队完成，相互补充。
2.5.2 南京某商场联营开放模式成功的要点
在上节中，提到了南京某商场联营模式做电商的四⼤问题，南京某商场联营电商业务必须保持轻运营、重流程的特⾊，主打优惠牌，强化对联营商家的“消化库存”的⽀持。（⼀）、轻运营
开放式电⼦商务运营体系包括了商家后台技术、定价、活动、促销、订单处理、费⽤结算、⽀付、物流配送、数据分析、⽤户管理等内容，由于南京某商场联营业务的商家专业性和⼈数均不⾜，联营平台必须采⽤简单、透明的⽅式运营，信息流程设置越简单越好，商家的后台操作越傻⽠越好。（⼆）、重流程
由于联营商家在电商运营薄弱，后端服务体系（物流、订单处理、⽀付、活动等）的要求也越来越⾼，通过强化流程控制（节点控制、活动控制等）为⽤户提供完善的服务⽀持。通过流程控制，⽤户感受到的服务是完整的。（三）、主打优惠牌
因为简单联营模式的在线化推出来缺乏价格和品类的竞争⼒，⽽且⽬前⽆论天猫、唯品会、聚划算等出货量⽐较⼤的“名品”类平台，都是以低价和清仓的“优惠”定位来发展的，失去了优惠牌，南京某商场电商平台的价值将不复存在。
南京某商场联营商家也始终存在清库存和拉⽤户的双重需求，只要能协助商家通过电商解决这两点，电商的价值就得到充分体现，⽽且也会吸引会员和⽤户的兴趣，提⾼电商和传统联营模式的协同，最终提⾼联营模式的竞争⼒。清库存所对应的是：特价、限时特卖。
拉⽤户所对应的是：优惠券（全场满减、全场折扣券、全场代⾦券、品牌满减、品牌折扣、品牌代⾦券等）。2.5.3 南京某商场联营开放平台模式分析
南京某商场联营开放平台要打造以“优惠”和“便利”为核⼼的⼀体化运营模式，依托现有会员及积分体系，强化线上线下融合，充分利⽤线下的体验和服务。
优惠和便利是南京某商场联营开放平台的两根主线，其中优惠主线打通联营商家清库存的需求和⽤户贪便宜的需求，便利主线是充分利⽤传统卖场的体验和服务优势，随时随地为⽤户提供试⾐、退换货服务等，并利⽤移动应⽤等强化体验价值。南京某商场现在有近百万会员及积分体系，可以依托会员体系进⾏线上线下融合，为会员提供专属性服务，所有的积分全部转移到线上进⾏兑换，并可以转化为等值现⾦进⾏商品的购买，利⽤短信、EMS和移动应⽤等精细化营销⼿段，为会员提供从营销到销售、服务的链条。
南京某商场的优势还是体验和服务，充分利⽤移动应⽤的随时随地上⽹的特点，实现店内促销、随即优惠券领取（针对具体客户的随机投放）、试穿后放⼊⼿机购物车等功能，跟线下业务紧密相连。
南京某商场联营业务电商体系的商业模式如下：（⼀）、建⽴以“优惠”为主题的名品平台定位
⽆论是会员还是远程⽤户，南京某商场电商联营业务的核⼼都必须围绕“优惠”定位开展，可以利⽤互联⽹更快捷、透明和⾼效的⼿段实现拉客流和做规模的⽬的，指望平价销售就能实现规模突破⽆异于天⽅夜谭，充分利⽤“优惠牌”也能满⾜联营商家拉客流和消化库存的双重⽬的。
为了突出优惠，以两个体系切⼊：特价与限时特卖体系、优惠券体系。
特价和限时特卖体系：利⽤移动应⽤和电商⽹站，协助销售不畅的联营商家进⾏清仓，
也为线下新品销售的顺利进⾏打基础，表现给⽤户和会员的是给⼒的价格，这个体系主要是远程⽤户（通过电⼦商务⽹站下单）服务，特价和限时特卖体系既不会造成线上线下价格的不⼀致性，形成互博，也不会因为⽤户⽐价卖不出去。
特价商品主要是销售不畅的商品，需要长期清仓的商品，通过特价销售的⽅式快速清理库存，⼀般采⽤⼤幅折扣的⽅式销售。限时特卖是采⽤对指定商品在规定时间内（5天左右）⼤幅降价的⽅式来销售，⼀般⽤于由于库存周转不利导的商品，最好是知名品牌，能够让⽤户有紧迫感的购物欲望，快速形成购买。
注：位于上海的名品打折⽹在2012年的流⽔收⼊过亿，专门依托巴黎春天和太平洋百货等为知名品牌清仓，依托的是特卖优惠券和现场特卖信息。
优惠券体系：利⽤移动互联⽹和⽹站，利⽤优惠券体系（全场优惠券、品牌优惠券）对传统联营业务进⾏导流，优惠券体系依托的核⼼是移动应⽤，⼈在⼿机查看下载后⽤短信确认，在结算时凭借短信优惠券代码予以结算（对后台结算体系是个挑战），满⾜⽤户在购物时对价格的满⾜感。
优惠券体系分为：全场折扣券、分类折扣券、全场代⾦券、品牌折扣券、全场满减券、品牌满减券、品牌代⾦券等。
图：优惠券业务的应⽤体系
（⼆）、建⽴以移动应⽤为主体的会员服务体系
很多电商的移动应⽤都是摆设，⽬前在国内电商格局中，只有淘宝⽆线、⼤众点评和携程的移动应⽤成功，其他均应⽤者寥寥，所以假如能够真正把移动应⽤做的不可或缺的很少，
南京某商场电商的移动应⽤必须跟wifi环境和现场购物紧密相连，否则意义不⼤，毕竟名品类服装服饰通过微⼩的⼿机屏在线购买的⼏率很⼩。
移动应⽤⼀定要跟线下联营业务紧密相连，⽽且具有绝对的必要性，所以建议南京某商场电商联营业务的APP移动应⽤功能为：
品牌导航：品牌位置定位（⼏楼、位置等）；
新品推荐：推荐各⼤品牌的新品和畅销性商品，结合⽤户的⼤数据；
今⽇特卖：移动在线预订特卖商品，可以到现场按⽆线特卖价进⾏购买；要求特卖价的确低于正常售卖价格；优惠券：选择⼀个优惠券下载，并通过短信⽅式发送优惠码，每⼈每天限定使⽤⼀张。（三）、建⽴为联营商家为服务的⾼流程化后端服务体系
前⾯已经说过，联营商家的专业性、⼈⼿都不⾜，不能象天猫或京东的开放商家后台⼀样运作，整合开放体系设置也不能太复杂，⼤部分编辑、上图和定价功能都由南京某商场电商服务团队完成，联营商家完成订单处理、打包、活动参与等流程性⼯作。
⾼流程化是指后台操作较为简单，依靠标准化流程拉动联营商家的在线业务。
流程化的业务节点包括：编辑、拍照上图、定价、活动、订单处理、打包、配送、⽀付、退换货。优惠券的联营商家运营体系不再展⽰，下图以远程订单处理流程为例展⽰流程：
（四）、完善现有购物流程
⽤户在购买⾐服或化妆品的时候，往往犹豫不决，试了再试，往往试了以后就⾛了，可
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容