管理沟通
单选题：（共70道试题，每题1分）
1、某公司主打品牌的副经理因长期未被扶正而离职，他的离职压力来源于B．角色压力
2、在上行沟通中，汇报工作的重点是（）谈结果 3、在沟通距离的划定中0—0.5属于：（）私人距离
4、“一个人在能力、特长、品质等某方面比较突出，或社会知名度较高，产生晕轮效应，从而使他人愿意与之交往。”这是属于人际吸引一般规律的（）光环吸引律
5、“善于打破传统观念和陈规陋习，富有创造精神和才能，能获得突破性成就的领导者。”属于（）开拓型
6、假设你必须按时完成一项极其复杂的工作，而下属经验不足，缺乏主动性，由于时间紧迫，此时最适合的方式是采取什么管理模式？ ( )A．命令式
7、一般属于外部书面沟通方式的有? ( ) C．商务信函
8、如果你与下属的关系非常密切，而且他们能够独立、有效地工作，此时，你就可以放心大胆地让员工自己去做。也就是说，你可以什么管理模式？( ) D．授权式
9、声调高的人给人以紧张、缺乏自信与情绪化的负面印象，声调低的人则让人感觉稳重老练。这是音质暗示的什么策略？ ( )B．声音的印象
10、下行沟通中容易出现信息膨胀或扭曲。之所以出现信息膨胀，主要是因为信息传递方对沟通效果的顾虑。这是下行沟通的什么障碍？( ) C．沟通各方心理活动的制约
11、在他人说话时，听众甚至会粗暴地用毫不相干的话题打断，并发表一通议论。这是什么障碍？ D．不善倾听
12、没有充分理解信息的情况下就妄下结论，在内心表示赞同或否定。。这是什么障碍？（）草率评判
13、由语意歧义而引起误解和沟通失效，这是下行沟通的什么障碍？( ) 编码环节语意上的歧义
14、只有在命令、计划和政策执行过程出现偏差时，才进行沟通。是减轻沟通任务的什么原则？ ( ) 例外原则15、管理者应该按轻重缓急来处理信息沟通，不太重要的会议、约见、信件、电话和报告都可以延后或改期。是减轻沟通任务的什么原则？ ( ) 排队原则
16、对每个部门经理来讲，为获得晋升和嘉奖机会，往往会不自觉地表现出维护本部门利益，这是横向沟通的什么障碍？ ( ) 部门的本位主义和员工的短视倾向
17、团队沟通中，善于确定团队的目标，并激励下属完成任务的成员是什么成员角色？ ( )领导者
18、音质属于非语言沟通的什么类型？ ( ) 副语言
19、一般在0～0．5米，因为交谈者有意识地与对方频繁地进行身体接触。适用对象为父母、夫妻、恋人或知心朋友等。这是那种沟通距离？ ( ) 亲密距离
20、一般在1．2～3．5米，用于商业活动和咨询活动。这是那种沟通距离？ ( ) 社交距离
21、团队沟通中，善于以局外人的眼光对团队工作作出评价，并提出建设性意见和建议的成员角色？( ) 旁观者
22、团队沟通中，固执己见，唱对台戏的成员是什么成员角色？ ( ) 绊脚石
23、团队沟通中，试图操纵团队，干扰他人工作以提高自己地位的成员是什么成员角色？( ) 支配者
24、团队沟通中，与他人保持距离，对工作消极应付的成员是什么成员角色？ ( ) 逃避者
25、讲话的低速度和思维的高速度给人的大脑留下了充足的“走神”的时间，也给不熟练的倾听者带来麻烦。这是影响倾听的什么因素？ ( ) 讲话速度与思考速度的差异26、许多情况下，大多数人虽然他们的双眼盯着讲话者，脸上露出微笑，并不时点头示意，给人留下了正在倾听的印象，但是，点头的次数和倾听的有效性之间并没有明显
的关系。这是影响倾听的什么因素？（）假装专心
27、词语是沟通与思维的工具，而多义词是有效倾听的潜在障碍。这个词对讲话者而言是这个意思，对倾听者来说却可能是另外一个意思。这是影响倾听的什么因素？( ) 措词晦涩
28、身体障碍如疲惫、疾病以及听力差等也会影响有效倾听。人们的精力在一天中有低潮阶段和高潮阶段。这是影响倾听的什么因素？ ( ) 身体欠佳
29、集中精力，集中思想，积极思考，保持开放式姿势，使倾听在一个宽松的氛围中进行，这是有效倾听的什么策略？( ) 身心投入30、在倾听过程中要善于做换位思考，只有这样，才能增进相互理解。这是有效倾听的什么策略？( )思想不集中
31、有时适度保持沉默，静静地听他人倾诉是有效倾听的最好方式。切忌自己滔滔不绝，反客为主，喋喋不休。这是有效倾听的什么策略？ ( ) 假装专心
32、当非语言信息与语言信息相互矛盾时，非语言信息往往更可靠。这是有效倾听的什么策略( ) 措词晦涩
33、在倾听过程中适当做笔记，有助于让对方相信你的诚意，以及你对倾诉者的重视。特别是在与下属或顾客交谈时，会起到鼓励对方倾诉的作用。这是有效倾听的什么策略？ ( ) 适当记录
34、“这样做很好!”这是哪一种反馈类型？ ( ) 评价 35、语速属于非语言沟通的什么类型？ ( ) 副语言
36、通过什么方式，以核实所获信息正确与否，为对方纠正你的错误提供机会，同时也有助于向信息提供者表达自己的兴趣所在。 ( ) 复述
37、对所获信息不作任何反应。所持的态度是“忘了它”。这是什么反馈方式？ ( ) 忽略
38、“你认为……是什么”这是什么提问方式？ ( ) 开放式提问 39、“如果是你的话，你会怎么处理这件事?”这是什么提问方式？ ( )假设式提问
40、体味属于非语言沟通的什么类型？ ( ) 个人身体特征
41、音量属于非语言沟通的什么类型？ ( ) 副语言 42、谈话的距离属于非语言沟通的什么类型？ ( ) 空间利用 43、手势属于非语言沟通的什么类型？ ( ) 身体动作
44、会议的组织工作常常是从分析会议的主题和必要性着手，这是会前准备的什么环节？( ) 明确会议的必要性45、一旦明确了会议的主题和必要性，就应当设置一个具体的目标，如达成协议或通过策划方案等。这是会前准备的什么环节？ ( ) 确定会议的目标
46、为了顺利地召开会议，会前应收集和整理与议题相关的信息，如果有必要，应装订成册。这是会前准备的什么环节？( ) 准备会议文件
47、可以尝试选择群体中具有相当知识和经验的人来担任主持人，或者采用现在比较流行的做法——让公司秘书担任会议主持人，或者由与会者轮流来担任主持人。这是会前准备的什么环节？ ( ) 确定会议主持人
48、在正式开会之际，查看一下是否有新的信息。如果有，可以在会上向大家简要地通报一下。这是会前准备的什么环节？ ( ) 拟定会议议程
49、会议议程应该明确需要讨论的议题以及这些议题的顺序。与会者可以提前递交潜在的议题，以便在会上讨论。这是会议设计的什么原则？ ( ) 明确议题
50、会议议程设计的要点是正确评价在有限的时间内可以达到某个目标的能力。作为一般原则，例行公事的内容放在议程一开始，然后再安排事务中的新问题。当议程中包括一些比较简短或紧迫的内容时，先安排它们，余下的会议时间专注于比较费时的事项。这是会议设计的什么原则？ ( ) 确定主次
51、需要指出的是，不要将议程安排得满满的，以免造成超时，进而降低效率(如仓促决策)，因为到该结束的时间，与会者可能会准备离开。这是会议设计的什么原则？( ) 注重实效
52、会议议程还应该包括在会前向与会者提供所需的背景资料，以便他们做好充分准备，了解各自在会议上的角色，这是会议设计的
什么原则？ ( ) 提供背景资料
53、会前需要发送会议通知和主要议程的是？ ( ) 会议秘书 54、会议期间需要提供所有必要的文件的是？ ( ) 会议秘书 55、由于事先准备工作没有做好，与会者不清楚会议的议题，致使讨论漫无边际。这是影响会议效果的什么因素？( ) 会议目的不明确
56、原本只需花半小时就可交代的事，非要开上1小时的会，而本该开一小时的会，却要花上两个小时，致使与会者过于疲倦。这是影响会议效果的什么因素？ ( ) 会议持续太久
57、一个很简单的问题，原本三言两语就可解决，却要与会者反反复复地讨论，结果不仅花费了大量的时间，而且往往
使问题变得复杂化，引出许多不必要的矛盾。这是影响会议效果的什么因素？ ( ) 简单问题复杂化
58、一些发言者一有机会就滔滔不绝，使多数与会者生厌。这是影响会议效果的什么因素？( ) 发言者过于健谈59、多数情况下，会议的目的包括“讨论”或“以备评估”等，目标的范围比较具体，如“购买A品牌产品还是B品牌产品”或“是否需支出10万元以装修办公室”。这是组织有效会议的什么策略？( )明确会议的目的和目标
60、在会议召开之前，应以备忘录的形式提前通知与会者，以便使他们有充足的准备时间。这是组织有效会议的什么策略？ ( ) 提前分发会议备忘录
61、电子沟通并不能替代上司与下属的直接交流，在直接交流中上司还可以观察到下属的面部表情等肢体言语，并确保沟通的有效性与反馈的及时性。这是网络沟通的什么策略？( ) 交流面对面，管理最有效
62、在有效的管理沟通系统中，传递者应对其信息和接收者进行认真的考虑与筛选，进行情景管理与沟通，为每个接收者准备个性化的信息。这是什么策略？( ) 信息传递前，深思又熟虑
63、组织中的个体接收到的信息数量远远超过其所能吸收、处理的能力。这是网络沟通存在的什么问题？( ) 沟通信息呈超负荷状态
64、进入网络时代，电话时代意义上的口头沟通的使用也受到了
极大的限制。人们愈来愈青睐电子邮件和电子公告板。这两种方式虽然有着快捷又廉价的优势，但是不够人性化。因为，沟通不仅要告知事实，而且要传递情感和意见。因此，口头沟通作为能达到这两个沟通目的的最佳方式，在组织沟通中有着不可替代的地位。这是网络沟通存在的什么问题？( ) 信息传递前，深思又熟虑
65、什么面谈是作为挑选员工的一个有效办法？ ( ) 招聘面试 66、向员工反馈关于企业对于员工工作表现评价的信息是什么面谈？ ()绩效反馈面谈
67、什么面谈的结果常常以报告或研究文件的形式来展现。( ) 获取信息的面谈
68、什么面谈以面谈者向面谈对象发送信息为主要内容的面谈形式。 ( ) 传递信息的面谈
69、头发颜色属于非语言沟通的什么类型？ ( ) 个人身体特征 70、大笑属于非语言沟通的什么类型？ ( ) 副语言 判断题：（共30题每题1分）
1、沟通的当时没有反馈意见，就意味着意见没有反映出来，没有沟通。错
2、管理沟通是一种单项的信息交流。（）错
3、函，适用于不相隶属机关、单位之间商洽工作，询问和答复问题，请求批准和答复审批事项，如商洽性函，告知性函等。对
4、倾听在沟通中非常重要，可以起到激发对方谈话欲望的作用。对
5、谈判的结果必然是有一方取得谈判的胜利。（）错 6、只要沟通得好，什么问题都能解决。（）错
7、管理沟通是围绕企业经营目标而进行的信息、知识传递和理解的过程，是实现管理目的媒介，也是企业有效运作的润滑剂。（）错
8、组织中任何形式的沟通都基于个体，作为人际沟通中基本单元的个体则成为管理沟通基础中的基础。对
9、科学管理消除了个体的感情、情绪和社会关系中的个体因素在组织中的影响，严格按照法律、规章办事，因而是非人性化的、高度
理性的。因此，在组织沟通方面，这种理论方法强调的是对权力和规则的绝对服从，而忽略个体的情感因素。错
10、注重组织领导者善于运用有效的沟通手段，通过分配任务、确定目标、制定政策措施，使下属的行为纳入预定轨道，以严密的组织和控制来提高工作效率。对
11、注重组织领导者关注下属的感受、提高相互信任、培养双向沟通，以良好的人际沟通关系来调动员工的积极性。错12、一般来讲，对于长期类信息的传播，因为其信息稳定的特性，故对沟通技巧的要求较高；对于短期类信息的传递，因为其不可预测性，故对沟通技巧的要求较低。错13、一个企业要生存、要发展，离不开与外界的沟通和联系，只有与组织外部其他相关组织如顾客、股东、社区及媒体等进行相互沟通与信息交流，才能树立起良好的企业形象。组织外部沟通不仅有助于企业获得充分的外部支持，提高经济效益，而且是企业回馈社会的重要途径。对
14、群体与团队在沟通目的上的本质差异，即群体沟通是为了达到基于其各自目的的群体特定目标；而团队沟通则是为了实现预先设定的团队共同目标。对
15、组织成员对环境的感知会影响其看待压力的方式。对 16、以中国为代表的东方文化的本质是天人分离，西方文化的主要特征是天人合一。错
17、私人距离一般在0～0．5米，因为交谈者有意识地与对方频繁地进行身体接触。适用对象为父母、夫妻、恋人或知心朋友等。错
18、私人距离。一般在1．2～3．5米，用于商业活动和咨询活动。这种距离的控制基于几个重要因素，比如你是站着还是坐着，或者你是与一个人交谈还是与一群人交谈。错19、在公众距离中的较近阶段(3．5～7．5米)，对非语言因素的理解会千差万别。公共距离中的较远阶段(7．5米以上)对人际交往的影响是破坏性的。对
20、声调低的人给人以紧张、缺乏自信与情绪化的负面印象，声调高的人则让人感觉稳重老练。错
21、书面沟通适合表达感觉和感情。错
22、口头沟通适合传达复杂或困难的信息。错 23、书面沟通更加个性化。错 24、口头沟通可以进行回顾。错 25、书面沟通成本较低。错
26、书面沟通便于存档保管以便日后查证。对
27、口头沟通可以根据语言和非语言的反馈，及时进行改正和调整。对
28、口头沟通反馈有限且缓慢。错 29、书面缺乏有助于理解的非语言暗示。对 30、口头沟通有时难以控制时间。对 1．沟通和管理沟通的概念。
沟通：是为了设定的目标，人们在互动过程中，发送者通过一定的渠道，以语言、文字、符号等表现形式为载体，与接受者进行信息、思想和情感等交流，并
寻求反馈以达到相互理解的过程。
管理沟通：指在一个组织范围内，为了达到组织的目标，围绕组织的管理活动而进行的沟通。
2．何谓非语言沟通？包括哪些内容？
非语言沟通：指通过某些媒介而不是讲话或文字来传递信息。 包括：1）身体语言沟通：面部表情、手势、身体位置、动作、服饰等表达意图。
2）副语言沟通：重音、声调、哭、笑、停顿来表达意愿。 3）物体的操纵：通过物体运用和环境布置表达意图。3．管理沟通的过程模型及基本要素。
管理沟通的过程是发送者将信息通过选定的渠道传递给接受者的过程。
模型包括8个要素：发送者、编码、通道、解码、接受者、背景、反馈、噪声。
基本要素：发送者与接受者：主动与被动，目的明确沟通与潜意识沟通。
编码与解码：最佳效果：编码信息=解码信息——对称 通道：可同时使用两种以上通道。
背景：1）心理背景：心情和情绪，双方态度 2）社会背景：社会角色关系，影响沟通的其他人
3）文化背景
4）物理背景：沟通场所
4．管理沟通各类型特点。主要的管理沟通障碍。
一）发送者信息表达的障碍： 1）错觉； 2）错猜；3）发送人信誉不佳；
4）选择性过滤； 5）语言障碍； 6）地位与心理障碍；
7）环境与知识的局限； 8）沟技技能的障碍二）信息传递障碍： 1）时机不适； 2）渠道不当； 3）媒介冲突； 4）沟通渠道太长； 5）外部干扰
三）接受者对信息理解的障碍：
1）知觉的选择性：只接收自己感兴趣的内容。
2）接收者对信息的过滤：领导需要什么报什么，需要下属做什么说什么。
3）接收者的理解差异和曲解：符合自己价值观的易接受，否则，不接受或不重视。
4）信息过量：接受信息过多，只能选择性接收。
四）组织内部固有障碍：1）组织结构不合理；2）组织气氛不合谐
五）反馈的忽视：反馈的目的是为了证实信息接收与理解。 5．建设性沟通的原则，建设性沟通的策略。
原则：一、信息组织原则二、合理定位原则三、尊重他人原则 策略：1）先提炼对方观点，再提其他看法； 2）先指出一致之处，再讨论不同观点； 3）先肯定对方，再提出批评；
4）先提出解决问题的办法，再指出以前的错误； 5）先帮助树立信心，再讨论如何提高业绩。
6．沟通可信度的影响因素。
影响因素：1. 身份地位：头衔和地位，将自己与地位很高的人建立联系
2. 专业知识：以往的经历、经验、业绩、学历、成果等。 3. 良好意愿：重感情、诚实、沟通者被认知的程度。 4. 外表形象：气质、外表修饰、感情、沟通方式。 5. 共同价值：认同、共振
7．常用的沟通主体策略及其应用。 策略及其应用：1）告知策略：理解、接受 2）说服策略：建议、劝告，被告知者参与和决策 3）征询策略：协商、认同
4）参与策略：探讨、合作、共同完成。8．自我调控的主要方法。 主要方法：1. 加强自制力 2. 有选择地表达情绪 3. 使情绪放松技术 4. 梳理情感状况
5. 使用合适的情绪调节技术 6. 培养沉着冷静的态度
7. 保持头脑清醒，不为诱惑转移目标
8. 培养优秀的人格精神（谦逊、关心他人、精神和毅力） 9．以客户为导向沟通的内涵。
内涵：指在沟通的全过程中，沟通目标、策略、形式都必须以客体为导向，在分析了沟通对象的背景、兴趣、偏好、态度和目的基础上，确定相应的沟通策略，达到与客体进行有效的沟通的目的。
10．如何确定沟通客体及其需求。 一）确定沟通客体：
1）沟通客体确定：最初沟通客体、主要沟通客体、次要沟通客体、联络人、意见领袖、核心决策人
2）个体、整体沟通客体分析：分析每位成员个体、分析整体沟通客体分组
二）确定沟通需求：
1）确定沟通客体想要的背景资料：
需求低——开门见山；需求高——充分交代背景；需求不一致——简单回顾
2）确定沟通客体需求的信息：需求高—新信息；需求低—提供决策和建议
3）确定受众的期望和偏好：风格偏好、渠道偏好、格式偏好 11．激发沟通客体兴趣的方法。 Ａ.通过沟通客体利益激发沟通客体 明确利益期望，创造沟通客体的收益点。 1）具体好处
2）事业发展与完成任务过程的利益：
挑战性任务、艰难的工作—获得上级重视、获得声望。 3）自我利益：提高自我价值、成就感、认同感、归宿感
4）团体利益：组织观念强、有联合利益 Ｂ.通过可信度激发沟通客体
1）共同价值观与共同出发点 2）良好意愿与互惠 3）地位的可信度与惩罚
Ｃ. 通过信息结构激发沟通客体
1）开场白：利益、存在问题、激发兴趣
2）沟通内容的主题：灌输技巧、循序渐进、开门见山、双向互动 3）结尾：简化实施步骤，激发客体行动 12．管理伦理的功能及对沟通策略的影响。
功能：1.是社会管理的重要方式：社会对成员的指导、约束、制裁，社会成员自觉地按社会规范选择、约束和检点自身的行为。
2.是个体自我管理的重要力量：人为自己立法，个体自觉地约束、管理自己的行为。个体用伦理道德认识社会、协调人际关系、控制自身、促进自身成长。
影响：对组织沟通的影响：公开信息、建立快速反应机制、建立诚信形象。
对个人沟通的影响：尊重他人、诚实守信、正直宽容、乐于助人。
13．提高倾听者的倾听技能的方法。
方法：1. 完整准确地接受信息：精心准备、摘录要点、会后确认 2. 正确地理解信息：掌握说话者的真正意图、克服思维定势、避 3. 适时适度地提问：做谈话的参与者，便于讲话人有重点陈述。 4. 及时地反馈：语言和非语言的反馈。
5. 防止分散精力：坐姿、记笔记、注视讲话者等。14．倾听的策略与有效倾听技巧，反馈应注意的问题。
倾听的策略：一、创造良好的倾听环境二、提高倾听者的倾听技能
三、改善讲话者的讲话技巧 有效倾听技巧：眼到、脑到、心到 1. 努力培养倾听的兴趣 2. 注视对方的眼睛 3. 了解对方的看法 4. 使用开放性的动作 5. 及时用动作和表情给予呼应 6. 学会复述
7. 实施适度地提问 8. 抑制争论的念头 反馈应注意的问题： 1.反馈语言要明确具体；
2.反馈的态度应是支持的和坦诚的； 3.营造开放的氛围，避免引起防卫性反馈； 4.把握适宜的反馈时机； 5.反馈必须适度； 15．口头表达的原则
1.充分准备：内容、顺序、重点、方式、语调、表情、动作。 2.主题明确：中心思想明确。
3.语言简洁生动：根据环境和对象选择语言。 4.注意语气和语调：平和、诚挚。
5.谨慎和留有余地：照顾各方面、留有余地。
6.善于倾听：弄清对方的全部内容，有的放矢地表达。 16．会见的常用技巧
1.细致的准备，良好的氛围：时间、地点、环境、资料、尊重、信任。
2.提问的技巧：问题的类型、节奏、内容的选择，多提开放性、引导性问题。
3.有效地倾听技巧：注视、微笑、反馈。
4.记录和总结：本人记录、专人记录，总结、概括。 5.洞察变化，及时应对：针对性提问、试探性提问
6.运用非语言工具：语音和音调、动作和姿态；眼睛、姿态、服饰等。
17．如何撰写计划、建议书、工作报告。 计划：?一年左右，局部的，具体的 标题、正文、时间
《神力公司2000年培训计划》 正文
开头：依据、目的 主体：任务、要求、措施 要求有责任单位、完成时间、标准 结尾：强调有关事项、突出重点
②建议书： 1.现状和存在的问题； 2.问题的原因分析和影响因素 3.问题的解决的思路和措施 4.给组织带来的积极效果 5.解决问题的成本
③工作报告：内容简介：说明主题、目的、信息获取方式、概要结论。
正文：阐述事实、分析事实 结尾：结论、建议
18．谈判准备和制定谈判计划的主要内容。?谈判前的准备：1.谈判信息准备 2.谈判目标与对象确定 3.谈判方案制定，
4.模拟谈判
5.最低交易条件的设定，
制定谈判计划的主要内容：1.确定谈判策略 2.选择谈判风格 3.明确谈判程序 4.确定谈判时间和地点
19．谈判的提问技巧和说服技巧。 一）谈判的提问技巧：
1）精心准备；2）掌握提问的时机；3）注意提问的语气和语速； 4）注意对方的情绪；5）留足对方答复的时间；6）保持提问的连续性。
二）谈判的说服技巧：
1）建立良好的人际关系； 2）开诚布公，澄清利害； 3）要重视、尊重对方的观点； 4）设身处地，将心比心； 5）用事实说话； 6）先易后难，循序渐进； 7）反复强调，加深印象； 8）强调一致，淡化差异；
9）注意措词； 10)简化接受、说服的程序。20．成功团队的特征。团队沟通的流程。
成功团队的特征：1.共同愿景和目标 2.强烈的团队意识 3.良好的行为规范 4.技能互补，良性竞争 5.沟通畅通，互相帮助 6.公平的绩效考评
团队沟通的流程：1. 相互了解情况； 2. 明确团队责任：氛围、进度、机制、汇报
3. 设定团队目标：团队目标，成员目标； 4. 建立反馈机制； 5. 培养团队精神。
21．跨文化沟通的主要障碍。
跨国文化差异：价值观差异；信仰差异；习俗差异；思维方式差异。
跨文化障碍：观念冲突；制度冲突；行为方式冲突。22．危机管理沟通的策略和原则。
危机的五大沟通原则：原则一，要有人出面； 原则二，第一时间做出反应； 原则三，真诚关怀并提供事实； 原则四，给予信心并展现实力； 原则五，否认及傲慢为大忌。 管理沟通案例分析：双迟集团的困境 一、案例简介： 双迟集团的崛起
双迟集团创建于1985年，当时在一无资金二无技术的情况下，28岁的张德仁凭借一股冲劲向自己工作的研究所要了3万元钱，注册成立了双迟贸易公司，专营电子通讯产品。经过初期的经营，使得双迟贸易公司有了不少原始积累。1988年，张德仁开始考虑将公司做大，经过充分考虑，张德仁决定投资通信设备领域，并聘请研究所里比自己大七岁的同事李旭生担任公司总工程师，负责技术开发和工艺研究，从此，两个人的合作开始了。
李旭生没有辜负张德仁的期望，产品开发和工艺设计都很成功，有了这一坚强的技术后盾，加上张德仁的市场打拼能力，双迟公司在通信设备制造领域成功地站稳了脚跟。公司的主导产品即大众消费产品“双迟”电话机受到市场的欢迎，市场份额日渐提高，公司的名气也不断提升。到1988年，公司在全国电话市场的份额已达到60%以上，在行业中占据主导地位，成了行业的领头羊。李旭生在公司的地位也坚不可摧，有着绝对的权威。张德仁在这一领域终于取得了成功，双迟集团成了拥有90亿元总资产的大集团。
矛盾危机的孕育
双迟集团的成功壮大可以说是一帆风顺的，张德仁和李旭生各自负责的一块都井井有条，当然两人都十分繁忙，也正是因为繁忙，使得两人很少有时间就企业的发展战略进行探讨。作为职业经理，张德仁对公司的发展战略有着自己的考虑；而李旭生从技术角度，对公司
的长远发展也有着自己的想法，李旭生认为双迟集团一直是在自己的努力下发展壮大的，因此他在集团内有着很高的权威，而张德仁也十分尊敬他，以致他可以凌驾于公司之上，这也是双迟集团的特殊之处。
1994年以来，张德仁和李旭生在许多方面开始出现分歧，主要表现在对公司管理和发展的观点上。由于李旭生对公司的卓越贡献，张德仁开始一直十分迁就他，甚至连已经宣布的决定也曾经收回过。面对这样的分歧，为了不至于和他产生矛盾而对公司发展不利，张德仁往往采取克制和容忍的态度。
分歧和矛盾的产生
1994年，经过9年的探索，张德仁和公司副总裁吴敏慢慢理出了“贸、工、技”的发展思路，他们觉得李旭生立项太多，几十个项目一起上，双迟的能力跟不上，技术无法变成钱。
第一次冲突发生在1994年春节，吴敏提出设立总工办，建立立项制度，定出研发的指导思想。吴敏当时明确提出，研发是种“西瓜”还是种“芝麻”？提出研发“是不是应该有重点？一年是不是就做有把握的一两个重点项目”，并和李旭生商讨。但是李旭生不同意：“怎么不好分？”就按投入的资金规模分，争到最后大家都不吭声了。
晚上，李旭生给张德仁打电话，提出辞职，说：“总工我不当了，立项审批我不同意，成立我也不同意。”第二天早上，李旭生和吴敏说了一遍。
张德仁、吴敏很快妥协，对本来已经宣布的总工办主任，只好找个理由，收回任命。此次辞职事件，尽管以张德仁、吴敏的妥协告终，但吴敏还是坚持研发立项和审批权。
第二次冲突是关于在南京合资建立板卡设计中心一事。1998年，李旭生认为公司要进一步发展，需要在南京建立板卡设计中心，但张德仁却有不同的看法。由于两个未能及时有效沟通，在公司董事会正式决策之前，李旭生已经开始对外宣传此事，以致在张德仁最后拒绝建立板卡设计中心后，李旭生多少有些难看，他认为这是张德仁13年第一次对他说不。
张德仁是以一封信的形式通知李旭生停止该项目的。
“张德仁13年来第一次向我说不，是以便条的形式，没让我下不了台，没得罪我，没开会否定我，他可能怕伤我，让别人不知道此事。”李旭生对此事是这样评价。
但是这次李旭生“受伤”很深，因为在南京城里大规模板卡设计中心一事几乎已经成了板上钉钉的事，香港报纸已经开始报道此事，张德仁却在最后时刻刹住了车。
紧接着，张德仁决定撤换原来的财务总监，李旭生坚决不同意。 1998年9月，李旭生要求将程控事业部改成子公司，当时程控事业部有80人，由李旭生的学生领导。张德仁认为，程控事业部本身亏得利害，变成子公司完全没法控制，坚决不干。李旭生和张德仁大吵一架，李旭生指责张德仁不能提拔年轻人，不肯放权，张德仁无动于衷。
两人产生分歧的时候正值公司业务发展高峰期，而这一段时间两人都因为业务的繁忙性情急躁，在许多问题上有这不同意见，其中也不乏对立心理，使得公司的业务难以开展，公司运作开始困难。张德仁终于下了决心解聘李旭生，双迟集团也因此少了一个技术的中间力量。
双迟的困境
长期以来，双迟集团在技术上一直依赖李旭生，李旭生掌握着双迟集团技术上的命脉。客观地讲，李旭生在技术梯队方面的培养是失败的，公司没有能够在技术力量上形成梯队，更没有顶尖的技术骨干冒出来，而通信产品的更新相当
快，缺少李旭生的双迟，似乎少了一条腿。
双迟解聘了李旭生后一年来的运作并不成功，公司销售额在持续六个月的增长厚，开始停滞不前，甚至略有下降。而市场竞争又十分激烈，不少跨国公司挤入了中国市场。不断有新品推出，虽然双迟多次调整策略，但缺乏对市场的了解与把握，总是不能像李旭生在的时候那样游刃有余的展开工作。
眼看通过艰辛努力才占有的市场份额面临被瓜分的危险，双迟一筹莫展。
二、案例分析：
随着市场竞争的日益加剧，使得高级人才成了战略性的资源，双迟集团的李旭生就是典型的代表，成了双迟公司不可获取的人才。但是在双方配合的过程中，却出现了难以为继的现象。分析双迟集团张德仁与李旭生之间的矛盾，主要由于两个方面组成。首先是双方沟通失败的原因、其次是发生冲突后，未采取有效的措施，化解矛盾，使冲突达到了不可调和的地步，再次是张德仁没有建立起人才梯队方面的培养制度，使得公司在技术方面严重依赖李旭生，以至于李旭生离开后，没有顶尖的技术骨干冒出来顶替李旭生的角色。综合分析，以上三点造成了双迟集团的困境的出现。
1、沟通过程的理论分析：沟通失败的原因
沟通是一个信息交流过程，有效的人际沟通可以实现信息的准确传递，达到与其他人建立良好的人际关系、借助外界的力量和信息解决问题的目的。但是由于沟通主客体和外部环境等因素，沟通过程中会出现各种各样的沟通障碍，如：倾听障碍、情绪噪音、信息超载等。因此，为了达到沟通的目的，我们必须首先认识到沟通中可能存在的障碍然后采取适当的措施以避免障碍，从而实现建设性的沟通。
所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。它具有三个特征：（1）实现信息的准确传递；（2）人际关系至少不受损害；（3）不仅仅是为了他人喜欢，而是要解决问题。大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获得的，但是必须遵守一些沟通原则，掌握建设性沟通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考，也即是否能站在他人角度考虑问题。
下面，我将从沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通失败的原因并在此基础上提出了几点建议。
（1）沟通失败主要原因有以下四点。
①任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标，
在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的东西，那么沟通就会实现双赢。
②张德仁是公司一把手，他更关心公司的盈利状况和自己在公司中的地位和影响力。而且李旭生主要负责研发工作的，在思维逻辑和处世方法上就会更注重实证的、数据性的东西，追求理性和准确分析。使得两人站的立场完全不一样，又缺乏沟通，以至于矛盾激化。
③张德仁对李旭生的沟通原则，基本上是对李旭生的居功自傲采取了一味的忍让和妥协的方式。同时由于两人都十分繁忙，两人很少有时间就企业的发展战略进行探讨，以至于双方的工作理念、思维模式在长年累月的工作中大相径庭，相去甚远。
④李旭生在对张德仁的沟通中，没有做到尊重而不吹捧、请示而不依赖、主动而不越权的中国文化传统，甚至于，在冲突二中，李旭生在没有经过张德仁的同意下，私下对外宣传，以至于在张德仁拒绝设立板卡设计中心后，李旭生产生难堪，感觉没有面子，使得两人的矛盾扩大化。
(2) 结合该案例，总结沟通方面的主要建议有以下几点： ①运用儒家的“和为贵”的沟通原则，“和为贵”三个字里蕴含着深邃的哲理和高深的人生智慧，以和为贵是一种人生观、价值观、整体观、大局观的综合表现。“和”在管理中的地位和作用，即通过协调管理中的各种矛盾因素，以达到最佳的和谐管理状态。但儒家的“和”是有原则的“和”，管理者应实施符合大局的决策，做好协调工作，让更多的组织成员全面了解管理者行为的依据和目的，同时对于利益受损者要做好思想工作，争取理解和认同，最大限度地将矛盾及时消除，实现组织的协调运行。张德仁的管理模式中，从大局出发，一直遵循着“和为贵”的沟通原则，但是却在“和”字上选择忍让和妥协，从而对李旭生盲目附和、盲目沟通，无原则的附和、妥协有损于组织的发展。从而为双方的矛盾埋下了隐患。
②运用儒家的“中庸之道”实现“贵和”的沟通原则，《礼记?中庸》对“中”这样定义：“喜怒哀乐之未发，谓之中”，“极高明而道中庸”，“中”是最高的境界。孔子说“过犹不及”，如果进一步
分析，就发现中庸、过、不及这三个概念是属于辩证法的质量互变范畴，中庸反映着美好事物质与量的统一，自然是沟通处事不偏不倚，“度”的分寸要把握得当。但是“中庸”并非“折中”，而是至善至美的道德规范，是沟通中不可忽视的价值标准。李旭生在与张德仁的沟通中，就没有掌握“度”，造成了自己居功自傲的心态，虽然技术上仍然十分优秀，但是在工作中却逐渐变得嚣张跋扈、独断专行。从而使得张德仁与他的沟通过程中造成了非常大的障碍，逐渐形成了不可调和的矛盾。
③运用道家“无谓”、“不争”的沟通方式和“以退为进”沟通理念。老子说“天之道利而不害，圣人之道为而不争”应该“处无为之事，行不言之教”，即告诉人们在沟通中应当少争论，更不要诡辩，而要以身作则、多做实事、礼戎空谈、真抓实干。明智的沟通者应该懂得“大者宜为下”、“企者不立，跨者不行，自见者不明，自是者不彰，自伐者无功，自矜者不长”的道理，即不可以固执己见地自作聪明、自以为是、自我表扬，以及过于自尊，过于好面子。一个管理者要实现有效的沟通，就要先赢得下属的拥戴和信服，要有相当的威望和号召力。而案例冲突二中张德仁则表现出过分的自以为是，李旭生则表现出了过分的自尊心，从而造成了清高傲慢的形象。
④运用墨家的“兼爱”与“尚同”沟通理念。“兼相爱、交得利”，是墨子处理社会人际关系的普遍伦理原则。在“兼相爱”的思想下，人们彼此保持博爱与感恩的沟通心态，从而实现真实意义上的和谐相处。为了我们自己的利益，我们要维护别人的利益；为了我们自己的幸福，我们也要保障别人的幸福。这就是典型的人际沟通相处过程中必须遵循的双赢的思想。
2、双方冲突的根源以及双方该如何化解冲突。
冲突是人类为了达到不同目标和满足相对利益时形成的具有直接性和公开性的某种形式的斗争。由于其中的一方认为另一方影响了自身利益或者自身希望达到的目标，从而产生认识与感情上的矛盾。冲突的要素包括：（1）目标或利益；（2）对立面交互行为；（3）差异、矛盾、斗争和对抗。张德仁与李旭生之间的三次冲突，每一次冲突，
两人的目的或者利益出现了根本的对立性，这也是双方产生冲突的根本原因。三次冲突中双方出发点都存在对立，且又没有必要的相互沟通，从而造成了双方之间产生矛盾、斗争和对抗。
冲突的根源包括价值观、利益、人的个性、角色冲突、信息不畅、职责不清、组织变动、组织风气。组织中的冲突是不可避免的，不可能完全消除。但是如果处理不当，它会影响组织运作。同时冲突也能激发创造性、个性和变化，甚至可以改善关系，一个健康的组织必须要有适度的冲突。
美国的行为科学家Thomas认为发生冲突以后，会出现五种不同的处理人际冲突的策略：竞争、折中、回避、妥协和合作。
张德仁与李旭生在最初的合作中，是亲密无间的。随着双方各自负责一块，而又因为工作繁忙两人缺乏必要的沟通，两人逐渐在许多方面开始出现了分歧，这时候，张德仁对李旭生采取的方式是回避，一味的躲避双方的分歧，而不是去沟通，从而造成了双方发生冲突的双输的境地。由于双方一味回避，1994年春节，当吴敏与李旭生就是否设立总工办，建立立项制度方面产生分歧时，张德仁对李旭生的态度仍然是妥协，从而使得李旭生取得了暂时的胜利，而张德仁却失去了威信。从而为最后双方关系破裂埋下了隐患。
在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不必要的。出现冲突并不可怕，关键如何有效化解。办法总比问题多，任何冲突都有完美解决的方案。当冲突出现时，如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛，是冲突双方首先考虑的问题。
在出现冲突后的处理方式上，要冷静公正、不偏不倚，充分听取双方意见。处理时要建立共同的目标，并要有严密的规章制度。在技巧上要晓以大义，交换双方的立场，创造轻松的气氛，同时注意冷却降温的妙用，最后要给双方有台阶可下。切忌过度理性，对负面情绪视而不见，认为处理冲突是对人不对事；更不能认为处理冲突是一方的责任，只有
对方需要改变，自己不需改变；也不能等对方先行动才表达自己的善意。
识别冲突，调解争执，是管理最需要的能力之一。在人们的共同生活中，冲突是一种司空见惯的正常现象，长期没有冲突的关系根本不存在。凡是人们共同活动的领域，总会产生不同意见、不同需求和不同利益的碰撞，或在个人之间，或在小团体之间，或在大组织之间。日常生活中的绝大多数冲突无需多费口舌便会自然平息下去，要么是这一方让了步，要么是另一方，或者双方都作出可以承受的妥协。但是，也有一些事情却突然莫名其妙地变成另外一副样子。好好的对话变成了争吵，再由争吵变成各持己见而互不相让。诸如恼怒、仇恨和蔑视等情绪更使冲突升温，对立的双方开始攻击和反击，造成伤害，甚至突然掀起一场力图消灭对方的战争，其结局要么一胜一负，要么两败俱伤。无论从伦理观念还是从经济观念出发，在家庭里或在工作部门中防止这类事情发生都是第一位的目标。所以，及时识别冲突状况，使改革顺利进行，而且将损失控制到最小，这才是当今管理人员事业有成最需要的能力之一。重新建立信任是调解冲突的基本前提。任何一种冲突都有原因的，决非突发事件，更非偶然事件，而是某一发展过程的结果。冲突都是受到“误导”所致的，要想彻底消除冲突，必须让冲突“不受误导”，即一定要理解发生的事情，逐步减少不信任，重新建立信任。对于误入的歧途双方一定要共同回过头去重温一下，才能使双方共同走上一条新路，而没有旧病复发的危险。通过双方的坦诚沟通，建立共同遵守的游戏规则。
①建立直接的交流，总的来说，冲突必须由直接与冲突有关的双方亲自去解决。然而，在发生冲突的初期双方直接沟通的可能性已被打断，这时，恢复直接对话的首要条件，即将对立的双方拉到同一张谈判桌上，则成为第一要点。
②监督对话冲突的双方最初根本不可能真正地沟通。没有外力的帮助，他们在原有的片面观察问题的基础上极可能在很短的时间内再度彼此误解，重新争吵。所以在解决冲突的第一个阶段有必要由一个中立的第三方密切监视冲突双方的双向行为。
③袒露感情，若双方不能坦白地说出主观的感受，例如失望、受冤屈和伤害的感觉，则没有希望解决冲突。只有袒露感情，才能减缓
积蓄已久的压力，使冲突回复到本来的根源上，即具体的需求和利益上去。
④正视过去，仅仅说出感觉还不够，双方都必须让对方明白，引起自己失意、失望和愤怒的具体情景、情况或事情，以及具体原因。做到这一点，对方才能明白自己在冲突中所占的分量，不论是有意的还是无意的，并且学会去承认这个事实。反过来，这也成为他不再将对方视为冲突中的唯一“责任者”的基本前提。
⑤共同制定一个长远的解决办法，关键是不允许出现“输方”。双方在这时最好的举措是，跳出自己的阴影去协商制定解决问题的办法，在制定办法时应照顾双方的利益。但是解决办法是一回事，通过伙伴式的协商去达成协议又是一回事。习惯于合作才是化解冲突的关键步骤，解决冲突的质量一定要由实施来检验。坦率地交谈往往让双方如释重负，却容易导致盲目乐观，以为现在一切正常。日常工作中总会出现差错，即便在双方都抱有良好愿望的情形下仍然会出现故障，于是双方又开始挖空心思地去考察对方是否在认真对待坦率的合作。只有严格地遵守制定好的游戏规则才有助于克服新的危机，不至于重新陷入争吵之中。新的协作系统需要呵护，不过随着时间的推移，双方将逐渐学会与对方打交道，相互关系才会正常起来，谁也不会再想着过去的冲突。直到这时，冲突才算真正地消除了。
3、引进专业技术高级人才，使技术力量形成梯队。
张德仁应针对李旭生离开后公司内部专业技术人才现状，在不断调整现有人才合理分布、合理的年龄结构，解决人才断层问题的同时加大人才培养和引进力度显得尤为重要
①要采取各种有效措施和优惠政策，大胆引进高层次、关键性、创新型人才，加大各类人才的培养力度；提高高级专业技术人才在人才总量中的比例含量。
②人才引进必须以重点人才、高精尖、紧缺人才为主要对象，以人才质的提升弥补量的不足。以引进智力为主要内容，从本质上实现引才的目标。设立引进高级人才专项资金，以及坚持行政调动与柔性流动、引进人才与引进智力等措施，建立引进人才的“绿色通道”。
③人才的竞争就是人才环境的竞争，对人才资源的开发就是对人才环境的开发。必须千方百计营造人才集聚的新环境。最后完善鼓励政策，放手引进急需的人才
④完善由总裁管理人才的领导体制，加强人才工作的法制建设。同时，建立人才培养开发机制、人才评价发现机制、人才选拔任用机制和人才激励保障机制。
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