李宁定位90后缺乏竞争性需重新定位
自己
李宁在走下坡路。虽然借到了奥运会的东风，期间频频出招，仍解不了其品牌危机。近3年李宁品牌定位的方向性错误，为现在的危机埋下了祸根。“90后李宁”不仅没有重塑李宁，反而成为李宁品牌的发展障碍。
定位90后缺乏竞争性
“90后李宁”定位于年轻的16～23岁群体，为什么不能够成功？因为李宁并没有解决当年轻人面对耐克、阿迪达斯等品牌时，他们不选择耐克、阿迪达斯而选择李宁的问题。
2008年北京奥运会之后，耐克、阿迪在中国逐渐壮大，其品牌定位从高端的“小众”市场转变成寻常百姓的“大众”市场，消费人群这几年一直是往下延伸，向高中生和年轻白领倾斜，成为年轻消费人群的拥趸。反观李宁，其消费人群，其实是以70后的中年人居多。“90后李宁”恰恰脱离了李宁原有的客户群基础，导致多年的基础被打掉了。品牌定位一旦脱离了企业已有的客户基础，就会有很大的危险。 两头夹击显尴尬
从今年李宁在市场上的表现来看，品牌定位的失策，给它带来糟糕的市场业绩。李宁现在的状况是两头夹击，身份尴尬。
一方面，在高中生和年轻白领的消费人群中，大家可以观察到的一个现象是，一二线城市的大部分消费者会毫不犹豫地选择耐克、阿迪。像三四线城市，经济条件较好的，也会选择耐克、阿迪。而经济条件一般甚至较差的，他会选择安踏、特步这些品牌。因为安踏、特步这类品牌的结构性成本较低，而李宁的定价是偏高的，使得他原本的中低端人群会被安踏、特步等国内品牌给切割掉。
李宁2011年的账面数据不会好看，与竞争对手相比，更为惨烈。在中国市场，耐克、阿迪2011年分别实现销售收入20.6亿美元、12.29亿欧元，同比增长为18%、23%。李宁2011年销售收入为89.29亿人民币，同比下滑5.6%。而作为体育用品市场的第三集团，安踏的2011年营收达到89亿人民币，与李宁相当。去年中国本土五大体育用品商安踏、特步、361度、匹克、李宁的净利润分别为17.3亿、9.66亿、11.33亿、7.8亿、3.86亿，李宁垫底。
竞争力下降、净利润率急剧下滑，李宁面临的问题可能继续恶化。“90后李宁”这个方向如果继续下去，李宁的盈利能力会掉得更快，库存压力持续增加。更糟糕的是，经销商的信心、整个团队的士气，都会持续地消泯。 为竞争对手重新定位
定位的本义是针对竞争对手，确立更优位置，然后企业所有资源、运营要围绕这一点去配置，从而创建出品牌的竞争优势。
但在中国的环境下，李宁的竞争对手耐克、阿迪，显然不存在中老年为其主要消费人群的状况，“90后李宁”并不能重新定位竞争对手。李宁摆脱当下困局的出路在于，针对耐克、阿迪等市场领导者，确立更优认知，才能解除竞争的封锁，李宁良性的发展才能凸显出来。
除此之外，任何不以竞争为导向、只从自己的运营角度、企业愿望出发所做的赞助和宣传，都是无济于事的。
李宁：进攻领导品牌的方法
这一年来李宁公司的诸多改变,是由于模仿轻资产模式遇到了瓶颈、重新定位遇到困难,其实这也是中国体育用品行业的集体迷茫。通过开店获取增长的路已经走到尽头,未来的路该怎么走？
过去几年,是中国体育用品行业飞速发展的几年,每年超过35%的行业复合增长率使得各个企业都得到了快速发展,各大品牌均取得了不俗的业绩,李宁也夺回了市场份额第二的位置。进入2010年,中国体育用品市场增长幅度降至15%,依靠开店提升销售的成长路径已经很难实现。
与此同时,由于世界级的体育资源已经被国际品牌先行占位,所以模仿国外轻资产发展模式的方式也遇到了瓶颈。去年,李宁对其品牌进行了重新定位并开始实施国际化,确定了多品牌发展路径,并对渠道开始整合。但这些重大调整,不但被外界所诟病,而且也没有得到资本市场的认同,股价也因此而大幅受挫。李宁这一年来的改变,本质上是为了突破瓶颈,但方法的缺失也是李宁以及整个体育用品行业面临的集体迷茫。
单纯改变品牌定位不足取
李宁目前在中国的市场份额虽然超越了阿迪达斯,可是其品牌价值与定位却落后于国际一线品牌。从战略的三四法则来看,市场中的前三位无疑拥有竞争优势,虽然李宁的销售额位列第二,可是其品牌号召力却低于耐克、阿迪达斯和Kappa,即使销售目前领先于阿迪达斯与安踏,可是安踏的增长速度非常惊人,与阿迪达斯的微弱差距也非常容易反转。
相比主要竞争对手,李宁并没有占据有利地位。与此同时,国内主要体育运动品牌则采取了不同的定位策略:安踏定位于综合运动装备,鸿星尔克定位于网球运动,匹克定位于专业篮球装备,而Kappa凭借运动与时尚的精确市场定位,迅速在国内运动品牌中崛起,且在细分市场中竞争优势较为明显。耐克与阿迪达斯面临这样的竞争态势,在国内品牌对二、三线市场消费者教育充分的前提下,已经准备推出中档价格产品,一旦耐克与阿迪达斯大举进入二、三线市场,将对李宁、安踏等品牌造成较大冲击。
在这种竞争态势下,强行将品牌定位向主要竞争对手靠拢看起来似乎符合竞争需要,问题的关键在于这是李宁公司由内而外的一相情愿,没有思考清楚改变品牌定位的实施路径,而仅仅是logo的改变,并将人群定位于90后消费者,指望新消费者将李宁认可为国际一线品牌。从中国品牌替代国际品牌的路径来看,这种替代一般是依靠产品升级与市场不断扩张来实现的,而支持这种替代的一般是技术的升级或者核心能力的提升,而不是迫于竞争压力而单纯改变品牌定位。
轻资产模式真的适用吗
企业战略定位决定了企业品牌定位,品牌定位也会掣肘企业战略的制定,他们之间存在一个反复修正的过程。李宁公司很早就确定了“中国第一”的战略目
标,并确定了模仿超越这条发展路径,而这条路径的关键点就在于品牌,从这个角度而言,李宁迷恋品牌优势并改变品牌定位是无可厚非的。可是当耐克与阿迪达斯走向轻资产模式之时,已经为后来者设置了模式壁垒,这个壁垒就是支撑品牌的体育资源与媒体资源,当几大国际品牌掌控全球体育资源与广告资源时,后来者想通过上述途径实现超越,那将是不可能完成的任务。
李宁在模仿超越市场领导者时,太过于关注领导者“现在的模式”,而忽略了领导者的成长路径与阶段。市场领导者成长的过程有如下两个特点。
第一,我们从图1中可以发现,中国的晋江板块由于有制造环节,所以它们并没有一味地模仿耐克与阿迪达斯的轻资产模式,安踏甚至走起了全产业链覆盖的模式,耐克与阿迪达斯之前的模式也是纵向一体化的全产业链覆盖模式。轻资产不是国际品牌成长初期的发展模式,是在其国际化、产业链管理、品牌号召力达到一定程度之后的选择,而这种发展模式也是有战略短板的。
第二,品牌的成长也是从专业化开始起步,通过专业化逐步掌控不同细分市场的体育资源,通过媒介传播不断提升品牌价值。如果死盯着大众体育资源,就会发现机会很少;如果不断寻找专业化的细分市场,那么机会还是广泛存在的。这也是鸿星尔克定位于网球运动、匹克定位于专业篮球装备的初始想法。
当李宁的模仿超越走到尽头,如果简单将人群定位于90后,或者在价格上向国际品牌靠拢,而产品与品牌本身并不支持这种转型,那么李宁不但不能找到品牌定位的区间,用以区隔晋江板块,拉近与国际一线品牌的差距,还将冒着由于定位混淆而流失老顾客的战略风险。
在体育用品行业,实现战略定位的核心环节并不只有品牌一个。如果我们只是在品牌影响力这个环节进行超越,那么由于领导品牌的卡位战略,等待竞争者的只有模式壁垒和品牌壁垒。
这一年来李宁公司的诸多改变,是由于模仿轻资产模式遇到了瓶颈、重新定位遇到困难,其实这也是中国体育用品行业的集体迷茫。通过开店获取增长的路已经走到尽头,未来的路该怎么走？
过去几年,是中国体育用品行业飞速发展的几年,每年超过35%的行业复合增长率使得各个企业都得到了快速发展,各大品牌均取得了不俗的业绩,李宁也夺回了市场份额第二的位置。进入2010年,中国体育用品市场增长幅度降至15%,依靠开店提升销售的成长路径已经很难实现。
与此同时,由于世界级的体育资源已经被国际品牌先行占位,所以模仿国外轻资产发展模式的方式也遇到了瓶颈。去年,李宁对其品牌进行了重新定位并开始实施国际化,确定了多品牌发展路径,并对渠道开始整合。但这些重大调整,不但被外界所诟病,而且也没有得到资本市场的认同,股价也因此而大幅受挫。李宁这一年来的改变,本质上是为了突破瓶颈,但方法的缺失也是李宁以及整个体育用品行业面临的集体迷茫。
进攻领导品牌的方法
笔者认为,进攻领导品牌有两条路径。 第一,单品牌渐进式。
据李宁2010年财报披露,李宁主品牌的销售收入占比高达92%,其余产品对销售业绩贡献力度不大。在体育用品市场,李宁尚不敢再开创一个更高端的品牌来直接参与竞争,而只是通过代理乐途(Lotto)来抗衡国际一线品牌,在感到效果不佳后,就想直接提升李宁主品牌的定位,参与国际一线品牌的竞争。
单品牌也是一种可以实施的办法,对后期渠道、品牌、资金的整合相对多品牌模式更容易,关键在于如何逐步提升李宁主品牌的定位。
首先,不要幻想在李宁与耐克之间有个定位空当,李宁原本就比国内晋江板块的产品价格略高半档,比耐克略低半档,中高价位与高端之间很难再区分出更为细致的价格区间,靠逐步提价来完成品牌定位的渐变是不被市场接受的。从2011年第二季度李宁运动鞋品牌产品订货会我们也能看到,按照零售吊牌价计算的订单金额与去年同期持平,其中服装产品和鞋产品平均零售价格上涨均超过8%,但订货数量同比分别下降7%和8%。同时,由于公司调整了2011年给经销商的批发折扣率,此次订单金额按照批发出货计算较去年同期下降约6%,而顾客减少的幅度可能更大。
其次,可以在保持原有品牌定位的同时,通过品类突破来提升自己。具体做法:一是通过内部资源分析与外部细分市场机会,找到可以突破的品类,为该品类提供高端品牌定位的产品,并率先涨价。比如找到可以突破的羽毛球产品,在通过赞助中国羽毛球队而获得体育稀缺资源后,围绕羽毛球运动的需要,研发与生产相应的专业化产品,匹配适当的媒体资源投放,成就该品类的高端定位。二是在细分市场中逐步占领中国人喜爱的几大项体育活动,如羽毛球、乒乓球、足球、篮球,并利用这些忠实消费者的黏性向大众类产品扩展。三是通过个别产品的突破而带动全系列的定位突破与提升,如研发具有最新科技的跑步鞋,通过专业体育资源与娱乐资源,使之成为本品类的高端产品。
第二,多品牌蚕食式。
从产品覆盖的角度看,李宁的产品线覆盖了高端户外运动、专业网球、专业篮球、运动器械、运动时尚等领域;从产品定位看,李宁的产品完成了高、中、低三个消费阶层的金字塔形布局(详见表2)。但这不能完全解决李宁主品牌的提升问题,销售情况也不尽理想。
首先,围绕李宁品牌定位构建多品牌布局。李宁的战略目标不应该只是财务报表中销售额的第一,而应是品牌定位与号召力的第一,利润水平的第一。现阶段李宁的多品牌有点混乱,更多的是为了抓住市场机会,为了获取财务报表的销售额增长,由于执行不佳反倒成为李宁的累赘,最关键的是多品牌并未形成品牌合力与消费者黏性,对主品牌帮助太少。
其次,在充分准备的前提下,适时推出李宁主品牌下的高端自有品牌。应该从专业化角度切入,而不应仅通过同质化的产品和广告资源来获取消费者认同。要定位于为高端专业人士提供体育用品的品牌,可以通过已经掌握的体育资源为自己宣传,如中国羽毛球队使用李宁羽毛球拍与专业服装,必要时采用跨界资源,通过与娱乐明星中的发烧级体育爱好者对接,使更多大众接受李宁高端品牌的专业定位。进一步,可以通过高端专业人士的忠诚度所产生的客户黏性,逐步向综合训练与时尚生活过渡,最后进入时尚生活这个一线品牌最大的市场,完成高端品牌对耐克、阿迪达斯的超越。
再次,多品牌布局需要为高端产品提供专业支持,并能够遏制中低端品牌向中高端产品进攻。一是高端专业子品牌为高端品牌提供支撑,为其做配套产品,使二者形成战略互动。二是通过中低端产品,为更多普通老百姓提供休闲运动服饰,减少主要竞争对手的对李宁主品牌的威胁,并逐步培养二、三线市场消费者的忠诚度,等待这些消费者对李宁主品牌的认同,逐步将这部分消费者转化为李宁主品牌或者高端品牌的用户。
为品牌提升构筑能力支撑
为支持品牌定位的转变,需要企业构筑核心竞争能力,能力的支撑才是品牌定位转变与提升的保障。
首先,从战略高度为品牌定位提升构筑核心竞争能力。
运动品牌可以模仿耐克与阿迪达斯的轻资产模式,但也可以采取纵向一体化模式构建全产业链优势,笔者认为,构筑成本优势、产品研发优势、材料创新优势与专业服务优势能够为本土品牌超越国际一线品牌提供机遇。
一是通过构建全产业链。提升企业的综合赢利能力,而不仅仅是局限在品牌环节,使李宁能够获得更多资金支撑高端品牌专业化发展与国际化扩张。
二是投入资金进入研发领域。重点突破材料科学、人体工学、生物力学学科,为企业产品创新提供更为有力的研发支撑,如为运动鞋提供合脚、轻便、透气、减震、能量回归等方面科技的创新。
三是加强服装材料的创新。创新纺织技术、染色技术、服装设计技术,提升整个行业的科技含量,甚至为每种专业服装提供不同类别的材料选择,摆脱产品同质化的现状。以美国的一位橄榄球运动员创立的运动装备品牌安德玛Under Armour为例,该品牌的面料以吸汗涤纶纱线为材料,创造了体育装备的潮流,在细分市场上其风头甚至盖过耐克、阿迪达斯。
四是为高端专业人群提供差异化的高端专业服务。 其次,创新体育资源优势。
体育资源大部分被耐克、阿迪达斯等品牌所垄断,尤其是国际优质体育资源。中国品牌想要突破,可以结合中国国情进行创新,突出中国体育资源优势,比如羽毛球和乒乓球。还可以挖掘娱乐资源在体育产品上的使用,如明星足球队、明星羽毛球队等。
再次,塑造管理优势。
中国企业如果要在管理上进行超越,还应在多品牌运营、单店赢利能力提升与渠道管理能力方面获得提升。
2005年阿迪达斯收购锐步,2007年耐克收购匡威,世界体育用品行业逐渐被寡头化,而且巨头在收购后均有一定的表现。反观李宁,在放弃Kappa后,Kappa凭借运动与时尚的精确市场定位迅速崛起,可见李宁的多品牌管理能力并不强。最关键的是多品牌之间如何形成互动能力,而这种能力的打造需要与企业战略结合考虑。
单店赢利能力提升的关键在于运作模式的标准化,即不仅仅是通过订货会把任务压给经销商或者专卖店。需要品牌持有者将单店赢利能力提升作为销售环节最重要的工作来维持,需要组织专人对这项工作进行研究、负责实施,并不断修正与推广。
由于多品牌扩张可能会涉及渠道共享与利益冲突问题,渠道无序扩张,势必使专卖店经销产品的积极性降低,影响专卖店的内生动力,甚至给竞争对手培养分销渠道。同时,多品牌推广过程中,需要有针对性地整合渠道布局,使各个品牌营销工作既能有渠道支撑,又能产生渠道的协同效应。
中国体育用品企业面对国际一线品牌竞争的过程中,在完成初期的竞争积累后,如何超越国际领先品牌成为共同的迷茫。简单地将品牌定位提升或改变将落入领先者预设的陷阱中,通过单品牌渐进与多品牌蚕食两种方法完成超越才是最佳选择。
李宁危局：致命的定位
1990年5月 李宁公司在广东三水创立
1996年 李宁公司赞助中国体育代表团参加亚特兰大奥运会
1998年 李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心
2002年 李宁公司确立全新品牌定位：李宁，一切皆有可能
2004年6月 李宁公司在香港成功上市，这是第一家内地体育用品公司在香港上市
2005年1月 李宁公司与NBA签约成为NBA官方市场合作伙伴 2007年 李宁收购“红双喜”57.5%股权
2008年8月 李宁在北京奥运会开幕式上“飞天”点燃主火炬 2009年 李宁正式获得中国国家羽毛球队赞助权
2010年 李宁公司将品牌形象重新定位为“90后李宁”，标语改为“让改变发生”
2011年 李宁公司五位高管离职
2012年2月初 李宁公司宣布进行裁员同时宣布引入TPG作为战略投资者 2012年，李宁公司陷入品牌业绩大幅下滑、高管动荡、订单下滑、股价大跌、定位摇摆、同行夹击等不利困局。7月5日，在宣布行政总裁张志勇辞职后，年近五十的体操王子李宁重掌帅印。然而，“王子”归来需要面对的，却是整体市场的低迷与巨大的库存压力。2012年是奥运年，也被体服行业称为“金旺季”，李宁能否摆脱困局抑或是功亏一篑，都成为人们关注的焦点。
回想2010年，雄心勃勃的国内体育品牌“一哥”——“李宁”为了重塑品牌，将宣传口号从“一切皆有可能”变成了更具全球化风格的MAKE THE CHANGE(“让改变发生”)。而这种改变，恰似一个恶毒的“魔咒”。目前，李宁“让改变发生”是否还“皆有可能”？
业绩暴降
2011年年中收盘，股价已跌至6港元的低位，招致评级机构的抛弃，2011年三季度订单金额同比下降约14%
2011年7月7日，在港上市公司李宁(2331.HK)股价突然暴降15.77%。次日，该股再度放量暴跌10.75%。两个交易日里，公司股价硬生生从14港元狂挫至13.3
港元，40亿港元市值也随之烟消云散。随后的5个月中，李宁股价始终处于连续下跌中，至2011年年底收盘，股价已跌至6港元的低位。于是，投资者在承受股价缩水的同时，迫切希望知道，这个在2010年上半年还发誓要夺回中国销售王者地位的公司，到底发生了什么？
一切在2012年3月29日该公司公布的年报之中，终于找到了答案。数据显示，公司2011年度实现营业总收入89.29亿元，同比下降5.80%；净利润为3.86亿元，同比大降65.19%，基本每股收益0.367元，在2010年，其每股收益还高达1.07元。李宁公司在业绩说明会上认为，公司业绩和净利润下降的主要原因是受经销商以及零售终端的综合折扣率提升和生产成本上涨的影响。而对于行业，李宁公司则认为，中国体育用品行业竞争仍然严峻，仍需面对成本上涨的压力。从集团举行的2011年第一、二和三季度李宁品牌订货会的情况来看，第三季度出现了下降，反映今年的市场环境依然艰巨。
糟糕的表现，招致评级机构的抛弃，德意志银行在其研报中，预测李宁公司2012年至2014年每股盈利43%至63%，并调低其目标价4.7港元。巴克莱银行的报告则将李宁的评级由中性调低至减持，把该股的目标价由6.50港元调低至2.70港元。然而，这些糟糕的情况，并非李宁公司业绩大降的主要原因。事实上，在外围同比有所增长的情况下，李宁公司2011年三季度订货会按批发出货价计算，其订单金额同比下降约14%，订货量下降17%。
人事巨变
在多位高管相继离职后，执掌公司11年的行政总裁张志勇辞职
李宁公司陷入困局，总要有人来负责。这个人选，最终落在了已为李宁服务20年，执掌公司11年的行政总裁张志勇身上。2012年7月5日，创始人、董事会执行主席李宁宣布，张志勇辞去行政总裁一职，而在聘用新任行政总裁之前，李宁本人将负责对外事务和关系。
资料显示，1992年，24岁的张志勇以出纳的角色加盟了李宁公司。12年后，36岁的张志勇成为李宁公司的CEO。财务出身的张志勇为人谦和，也正是在他的带领下，李宁公司从数亿的小公司发展成销售额近百亿的大公司。然而，在经历了这场高速增长的同时，也掩盖了许多的问题，这其中就包括张志勇自己在用人、管理和决策上的不足。
事实上，在2011年，李宁公司首席品牌官(CMO)方世伟、首席运营官(COO)郭建新、Lotto(乐途)事业部总经理伍贤勇、副总裁兼首席产品官(CPO)徐懋淳等
高管离职的背后，都与张志勇有着不可割裂的关系。
上述高管，在李宁公司内部被称为“空降兵”。在2006年以后，李宁公司内部各个部门，已鲜有如张志勇一样自己培养的高管，取而代之的，都是一些有着国际公司背景的人。一位李宁公司内部人士对记者说，盘子大了以后，张在用人上的问题逐渐暴露出来，他过于迷信职业经理人。 “这些不乏能力的强者，缺乏对李宁文化的积淀，或者说并不熟悉李宁。”该人士最后总结道，不仅仅是损失了钱的问题，更主要的是耽误了最为宝贵的时间。
张志勇的另一个性格特点，被李宁公司的内部人评价为不够强势。他总是希望在面对各种矛盾时，尽量平衡。在面对媒体采访时，李宁坦言，过去的团队在执行的时候，有一些决策不是那么坚定，或者说取舍不清晰，一边要改革，同时又要考虑一些现实问题，比如业绩、各部门内部平衡、产品习惯、经销商等，没有取舍。
在外界看来，李宁[-1.79%]公司最为失败的决策，就是从2010年开始的品牌重塑。而张志勇绝想不到，这场触及灵魂的改革，最终以惨败和他的下野告终。2010年6月30日，李宁发布了品牌重塑的转型战略，其中包括改变标志、改变受众定位等重大决策。
“现在，你看这个新的李宁标志是不是挺有意思？”一位李宁公司李宁事业部的员工对记者说，这个“人”字酷似一个裂开的“L”老标志，这是不是早就预示李宁将失去左膀？标志过于抽象，但解释却十分清晰。可能是告诉世界，自己还年轻，李宁公司将新理念陡然定位“酷”、“时尚”这两个概念上，并将客户群体的年龄，定位于90后。卓创品牌策划机构的研究员李力持说，李宁公司忽视了一个最为重要的问题，那就是它让支持李宁成长的60后、70后感觉到了背叛，在新的消费群体尚未形成之前，它就抛弃了老的核心消费者。
更为致命的是，为了从价格认知上拉近与耐克、阿迪达斯的距离，2010年4月，李宁公司率先宣布鞋类产品提价11.1%，服装类产品提价7.6%；同年6月，李宁公司又宣布鞋类产品平均售价提高7.8%，服装类产品提价17.9%。同年9月，李宁公司再次宣布鞋类和服装类产品各提价7%和11%以上。这一价格让李宁产品的价格甚至超过了茵宝、美津浓、KAPPA等国际二线品牌。
一位李宁品牌的销售员对记者说，许多消费者觉得不如买一双耐克或者阿迪达斯的打折鞋。而那些实力一般的消费者，则干脆去选择安踏、匹克。李力持说，这个策略更加致命，它使得品牌以前的性价比优势荡然无存。改革的方向可能没有错，但是时点、过程有些操之过急。
前堵后追
(2011年李宁3.8亿港元的净利润，尚不及安踏17亿净利的四分之一，痛失国产品牌净利头把交椅)
迫使李宁公司作出重大改变的，是异常复杂的市场竞争格局。2010年，全球第二大体育用品制造商阿迪达斯表示，到2015年将在中国二三线城市开店超过2500家。覆盖1400个城市，其中包括众多人口在5万到50万的小城市。作出这样的选择，是因为波士顿咨询公司给阿迪达斯中国市场做的预测显示，渗透到三四线市场扩大市场份额是不容置疑的。
2011年上半年，阿迪达斯大中华区销售额增长了38%，5.52亿欧元的销售额也刷新了该地区此前纪录。而二三线城市，恰恰是李宁品牌的发家之所，一场运动品牌的大战就此拉开。
值得注意的是，从2003年起，阿迪达斯和李宁之间，在市场份额方面，始终来回争夺第二的位置。关键时刻，出现困局的李宁不得不让人担心。 如果说压力仅仅来自于耐克与阿迪达斯，或许问题还远没有这样严重。对于李宁来说，以安踏、特步等本土体育新生品牌为代表的晋江帮，却更有可能成为李宁的肘腋之患。
数据显示，2011年李宁3.86亿港元的净利润，尚不及安踏17.3亿净利的四分之一，不但痛失国产品牌净利头把交椅，而且也不及特步、361度和匹克等竞争对手分别为9.66亿元、11.33亿元、7.80亿元的净利收益。
这样的数据，让隐退多年的李宁频繁出现在公司的内部会议上，当李宁质问团队，为什么晋江鞋业发展的如此之快，为什么短短几年我们就被超越？没有人能回答李宁的问题。
在清科咨询看来，安踏、特步、361度等新生品牌的成长如此之快，完全得益于其农村包围城市的策略。就在李宁还企图与国际品牌在一线、甚至国际上争夺之时，从乡镇市场全覆盖发展起来的这些本土品牌，已经积聚力量推进二三线城市。这让李宁终于陷入了前堵后追的尴尬境地。
后李宁时代
(公司CEO的未来人选，才是保证李宁公司未来的关键)
当体操王子点燃2008年北京奥运会火炬的时候，无论是李宁本人还是李宁公司都进入了一个巅峰的状态。可是，如今的李宁，不得不重新披挂上阵，试图重振雄风。
在此次张志勇卸任后，李宁作出的一个重要的决定，就是引入德州太平洋[0.31% 资金 研报]集团TPG合伙人金珍君入驻董事会，担任执行副主席。有消息显示，金珍君带领的运营团队已于两个月前就空降李宁。
在李宁公司给《新文化[0.00% 资金 研报]报》发来的一份材料中显示，金珍君进入李宁最先面对的问题，就是清理存货。数据显示，2011年全年，公司平均存货周转天数为73天，较上年的52天增加21天；李宁公司存货为11.33亿元，比2010年8.06亿元增长40.57%。为此，金珍君表示，即便会减少今年的营业收入和收益也在所不惜。并预计，在今年四季度，将出现良性循环。 对于公司这样的判断，吉林代理商领跑体育的一位人士表示赞同，在他看来，2012年作为奥运年，对体育品牌来说是“金旺季”，而且从长春的数据来看，李宁品牌的危机并没有大家想象的那么严重。
即使金珍君能够暂时带领李宁公司重回轨道，但公司CEO的未来人选，才是保证李宁公司未来的关键。
按照李宁的标准，这个CEO应该是一个对体育有感觉，知道怎么运作品牌，懂得供应链管理和体育营销，有较强的运营能力的人。本报记者 李雁程
李宁最后的机会：去年上半年利润不及匹克1/4
2013-03-15 09:34:00 华奥星空 大 小 打印 复制链接
两年变革迎来的是上市以来首度亏损，李宁公司还能东山再起吗？ 李宁体育用品有限公司(02331.HK，下称李宁公司)始终是中国所有运动服装企业的学习对象——在其攀登顶峰的时候如此，在其跌入低谷时仍是如此。 3月底，李宁公司将公布2012年财报，按其在去年12月17日发出的预警公告，这将是李宁公司上市八年来的首次亏损。根据财报，2012年上半年李宁公司收入为人民币38.8亿元，净利润同比下跌85%至0.6亿元，仅是匹克净利润的四分之一，与安踏的7.7亿元比更是相距甚远。
多位业内人士认为，李宁问题的根源在于，当整个行业增速下滑并出现饱和迹象的时候，先前以批发为核心快速建立营销网络、抢占市场份额的业务模式，已不合时宜。在李宁业绩预警报告中，董事会亦承认，“过度扩张导致经销商库存增加，对零售店铺的店效和盈利能力造成不利影响，并导致他们的现金流和财务状况持续恶化。”
更严重的是，许多经销商已很难通过改善内部经营的方式解决库存问题，这对李宁公司渠道的打击是致命的。
两年来，李宁公司不断尝试走出低谷，找到与渠道、消费者相处的有效办法，甚至换掉了领导公司长达11年之久的总裁张志勇。2012年7月， TPG合伙人金珍君出任公司执行董事及执行副主席。在金的带领下，公司完成了架构大调整，并投入巨资展开渠道复兴计划，包括支持经销商清理库存、存货回购、合理化销售网络以及重整个别参与者的应收账结构等一系列举措。
近期，李宁公司董事会通过了公开发售可换股证券的提议，将筹集约18.5亿港元至18.7亿港元资金，用于落实整体变革的计划。
但业内更为关心的是，李宁目前是否已经利空出尽，还是仍然处于危机当中？另外，紧随李宁之后，依靠相同增长方式而崛起的安踏、匹克、361度等从2012年起也出现了库存增高、利润走低的危险信号。在这种情况下，李宁公司能否摸索出一条有效管理渠道、提升品牌附加值的新路，对整个运动服装行业意义重大。
李宁本人告诉《财经》记者，他意识到市场留给公司的时间已越来越少，公司计划在2013年底之前完成渠道复兴计划，届时库存将控制在合理的范围内。 “李宁模式”陷阱
李宁公司，成也渠道，败也渠道。
明星体操运动员李宁在1990年创办了李宁公司，当时的运动服装品牌都只能在国营百货商场销售。李宁则率先引入加盟商，采取特许经营的模式，将门店迅速开遍了所有一线城市。2004年李宁公司上市，之后李宁就很少参与公司具体管理。2009年6月，在做了腰椎手术之后，李宁更是将公司全权交给职业经理人打理，本人只在一年四次的董事会上露面。
李宁缔造的模式在张志勇手上得以很好地继承和发扬。福建希尼亚服装有限公司总经理张炳良在接受《财经》记者采访时表示，这种“批发＋特许经营”的模式同样被安踏、特步等公司沿用，经销商订好货后，品牌商生产完便批发入账，不再参与终端销售。
这种模式对品牌商来说成本低、风险小，使得企业快速扩张成为可能，但缺点是导致品牌商对产品的销售终端和价格几无控制，也远离了消费者的真实需求。
2009年是李宁公司最辉煌的时候，受益于奥运等因素，当年李宁在中国市场超过了阿迪达斯，增速达25.4%，而同年的行业平均增长率为12%。但问题在于，货不在消费者手上而是在经销商的仓库里。
山东一名经销商告诉《财经》记者，当时李宁公司甚至要求“要按不同的人流方向开店”，平均每一季度的订单都要求增长15%，如果经销商反对，那么在同一街区很快就会开出一家新的李宁店来抢生意。2009年，李宁门店达到7249间，但有15%左右的经销商实际只控制一家门店，批发的意义几不存在。 这种以疯狂开店、向渠道不断压货为核心的简单增长方式，是李宁当时成功的关键。但渠道压力亦由此沉积。李宁本人也曾反思，过去的增长方式比较初级，并且带来了恶性竞争和供大于求。
危机终于出现。导火索源自李宁市场份额超越阿迪达斯所释放出来的错误信号，这让公司管理层认为民众的消费心理已经趋向成熟，不再一味追求国际品牌。2010年，以启用新标识为标志，管理层抛出品牌重塑战略，推出“90后李宁”概念。在抉择不定该换何种新标时，公司召开董事会，在桌上摆四个备选的LOGO，让李宁来“出个主意”。望着桌上的备选标识，这位许久不在公司露面的创始人说：“今天能不能不选？我腰痛。”
品牌重塑战略进一步加剧了渠道的库存压力。换标，一方面增加了新库存，另一方面令老库存更无出路，与此同时，新的产品定位和新开的店铺又不受欢迎。一时之间，李宁公司的整个经销体系慌不择路。
李宁的竞争对手们乘机而上。2010年，李宁盈利首次被安踏超过。但服装零售专家马岗对《财经》记者表示，安踏并不值得借鉴，因早年对渠道管控较为严格的安踏在扩张时期延续了李宁的老模式，即盲目地开店和压货。2010年，安踏门店数量增加了958家，远高于李宁，并在2011年提出更激进的“万店计划”。
到2012年，已不是李宁一家公司的问题，而是国内运动服装行业整体出现了徘徊不前、低迷不振的不良现象。有业内人士认为，国内运动服饰的需求不旺是一方面原因，但对国内品牌来说，“李宁模式”是困境根源，因为大部分业绩下滑的运动品牌均由渠道的恶性扩张导致。
2012年安踏、361度、匹克等公司业绩均出现了下跌。安踏2012年营业收入同比下降14.4%，而存货则较2011年增长了11.17%；361度2012年利润同比下滑了38%；匹克去年关店达千余家。
面对库存，多数运动服装公司的办法都是打折、关店、开工厂店，但他们很快发现，旧的库存清理掉，新的库存又来了，该怎么根治？国内运动品牌商业模式的缔造者——李宁公司已做了两年变革。 两年变革
李宁公司的变革始自上一任CEO张志勇，他提出了正确的理念和方向，但没有魄力打破旧的体系，最终未能挽救颓势。
换标事件之后，李宁逐渐回归了公司管理。2011年的李宁公司年会上，李宁花了颇长的时间指出了公司存在的问题：停止在专业体育和运动时尚之间的摇摆，专注于体育。他还提出“李宁首先要是一个品牌公司而不是一家赚钱公司”的期望。
但一年过去了，公司的情况并没有明显起色。“公司经历的都是简单的、治标不治本的变化，仍然沿用以前的习惯和框架，只能慢慢改良。”一位李宁前任高管告诉《财经》记者，公司在过度扩张时期从外部大量引入“空降兵”，这种“空降兵”文化让企业内部内讧不断，摇摆不断，但却并不能很好地推动变革。 曾在李宁公司内部红极一时的“PPT项目组”的命运就是一个例证：张志勇曾在公司设立PPT项目组，即利用IT系统，通过零售企业与生产企业的合作，将生产计划、库存计划、配送计划、销售规划统一规划管理，可规避库存问题使得供应链协同发展，将供应链最短缩至14天。但实行PPT模式意味着从产品设计、供应链、零售商的改造以及工厂流水线的改建等均需变革，各方利益将被波及。最终该项目成为众矢之的，直至被雪藏。
另一个例子是，张志勇曾试图进行渠道改革，多次推动经销商兼并整合，希望改善经销商不自营、过于分散的弊端，但总是因为经销商反响过激而放缓。 上述高管称，张志勇希望通过完善的制度完成公司变革，绝不会撕破脸当面指责别人的错误，守成多于开拓的张志勇已经不适合作为一个改革者出现。 从2011年初到12月，李宁公司的股价跌去61.5%，同时大批高管离职。形势迫使李宁寻找一个铁腕角色重整公司。2012年2月，李宁引入私募股权投资者TPG作为战略投资方，同年7月，TPG合伙人、现任公司执行副主席金珍君，成为李宁变革真正的操刀者。
解决库存，重建与经销商的关系是李宁公司重获生机的第一关。一位经销商告诉《财经》记者，李宁现有大经销商共52家，控制着7300家左右的门店。截至2012年6月，公司库存已达11.38亿元，而压在经销商环节的应收账款高达25亿元。
金珍君称，针对小经销商，李宁公司给出的最大支持是不再压货。而对于部分大经销商，则承诺原有欠款将以折扣价格回收库存来抵消一部分。经过试点之后，李宁推出了一项14亿-18亿元的渠道复兴计划，用于回购存货，凡是新货比例达不到60%-75%的，都通过回购库存，给新货腾出空间。
上述经销商称，单纯的回购库存只会让现有的经销商三分之一拿钱跑路，三分之一留下来，三分之一随时准备改变。“品牌商、经销商、加盟商本身就是三角博弈关系，利益导向不一致，你回购我正好解套而去。”
张炳良称，由于地租上涨厉害，加上加盟费、订货费、人力费，平均下来一个普通加盟商的平效(终端卖场效率)是每年每平方米1万元，而优衣库则是7.2万元。
这意味着，只要公司的经销体系超过三个层级，加盟商就几乎赚不到钱。“回购只是保证经销商不死，不让经销商彻底对李宁失去信心，从而留出变革时间。” 要想真正留住经销商，最好的办法就是优化渠道运营能力，让他们有钱可赚。 2012年，李宁整合了256家低效率的单店分销商，并推出了新的经销商策略和政策，即由规模增长向零售效率提升转变。同时，鼓励经销商发展自营店，并对自营业务和批发业务分开考核。据李宁公司称，目前李宁的经销商体系是高效运营的，已经实现了扁平化，没有中间环节。
运动100市场总监陈寅告诉《财经》记者，金珍君曾成功助达芙妮转型，此次李宁的渠道转型，无外乎向达芙妮学习：提高直营比例，提高在经销渠道的话语权，使管理扁平化。事实上，这也是整个运动服装行业未来的趋势。 一位李宁公司内部高层人士评价说，2012财年的亏损不能认为是改革的失败。相反，这是改革深入后必须付出的代价，标志着李宁触底反弹，利空出尽。从财务上说，把更多包袱一次性放在旧的财年，也能让公司新一年的改革可以轻装上阵。 告别自己
1月25日，李宁公司公布融资计划，拟融资18.7亿港元用于包括落实整体变革计划在内的公司发展。李宁本人在发布会现场多次强调，体育用品商依靠门店规模来获得销售额增长的时代已经结束，李宁公司从过去以批发为导向，正在转向以零售和体育营销为导向的战略模型，即“零售＋品牌”模式。
2012年8月加入李宁公司的供应链副总裁邓红兵告诉《财经》记者，这种模式需要高效的渠道控制，以及能对终端进行快速反应的供应链体系做支撑。李宁公司下一步的重点将是供应链优化，亦是融资18.7亿港元的用途之一。“无论消费者在终端店铺里购买了何种型号的产品，我们都可以在第一时间对此有所了解，从而快速收集市场信息，分析产品的畅销性、消费者的购买行为和购买习惯，真正地做到消费者导向。”
服装零售专家马岗称，与该行业的领先者耐克和阿迪达斯相比，李宁公司的问题主要在两个方面：渠道和供应链反应效率低下以及品牌溢价能力弱，这也是国内整个体育服装行业都面临的问题。
阿迪达斯也曾因为高估订单产量而造成库存高涨，但由于品牌好，经销商体系不至于崩溃，只要谨慎订单，就能压制库存，而对于品牌溢价弱的本土运动品牌商来说，一出大问题，经销商立刻改换门店。在这一点上，李宁公司甚至需要向它的“晚辈”学习，如坚持篮球装备开发及篮球赛事赞助的匹克。
多位业内人士认为，与某一项运动紧密结合的专业运动装备生产商将是未来运动品牌的发展方向。
李宁过去在篮球、羽毛球和乒乓球之间来回摇摆，无法确定自己的品牌核心。2012年李宁宣布成为CBA装备赞助商，覆盖2012／2013至2016／2017赛季。尽管外界疯传的李宁公司五年20亿元赞助费实属天价，但至少李宁明确了回归体育的战略重点。
李宁本人表示，中国体育行业将迎来黄金十年，即：在中国城镇化的发展过程中，体育消费和体育文化将成为最重要的消费增长空间。他认为，下一轮竞争中比拼的不再是开店多少，而是零售能力和体育营销能力。
国家体育局资料显示，中国体育产业增加值不到GDP的1%，国人人均体育消费是欧美的10%，如果能达到50%，将形成一个年超2万亿元的巨大市场。 “整个行业将迎来大洗牌，就看哪一家品牌改革更坚决。” 马岗说。安踏、匹克在内的品牌商已经开始控制订单并调整渠道，而361度、特步等直至2012年还在悄悄开店，希望在对手收缩时占领市场。相比之下，已经做了两年变革的李宁无疑更显坚决。
此外，在大的变革政策之下，李宁亦开始积极拓展运动服装之外的行业市场。2月27日，李宁探索作为户外品牌正式亮相第九届亚洲运动用品与时尚展。该品牌去年已在京开出第一家直营店，今年计划开店60家-80家。
近两年，与国内运动服装行业徘徊不前形成鲜明对照的是，户外服装市场的同比增幅均保持在两位数左右。国内首家户外品牌上市公司探路者，2012年营业收入为11亿元，同比增长47%；利润为1.7亿元，同比增长更是高达59%。 户外品牌市场正在分流运动服装市场的消费需求，并吸引了包括阿迪达斯在内的运动品牌向其方向拓展，据了解，阿迪达斯去年已在中国开设了四家户外用品专营店。李宁探索适时出击，自然值得期待。
但需要引起注意的是，探路者仍处在以大规模开店为主的外延驱动阶段，截至2012年三季度末，公司的存货余额同比大幅增加113.5%。户外品牌会不会重蹈运动品牌覆辙？
因此，对李宁本人和TPG来说，所有一切变革，关键在于渠道及供应链效率的真正提升，执行力尤为重要，否则会重演“张志勇时代”的一幕。
但值得忧虑的是，私募投资者必定会退出，在度过变革的过渡期后，李宁仍需要寻找一位深谙体育用品品牌精神、执行力够强悍的职业经理人接任总裁。 (《财经》 宋玮)
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