国都建设（集团）有限公司 项目目标责任制管理办法（试行） 一、目的
为了激励项目经理部加强项目管理，强化二次经营，降低项目人、材、机及各种费用的消耗，提高项目收益，完善项目考核，特制订本办法。
二、原则
在公司实行标价分离或量价分离的项目管理模式下，制定科学合理的项目管理各项指标，建立公正、公平、适时的考评体系，强调过程管理与全面管理并举的原则。
三、适用范围
本办法适用于公司承建的所有工程项目的目标责任管理。 四、职责 1、主管副总经理
（1）负责组织相关职能部门在项目策划及项目预算的基础上，确定项目管理模式，组建项目经理部，选派项目经理。
（2）负责依据工程施工合同制定工期、安全、文明施工等目标。 （3）负责组织对项目管理的各项指标进行过程的监督和考核，提出决定奖罚的金额并报总经理审批。
2、总工程师
（1）负责制定项目质量管理目标，监督、指导和审核项目经理部编制工程施工组织设计、施工方案及质量保证措施。
（2）对质量指标的完成情况进行过程的监督和控制。 3、总经济师
（1）负责制定项目成本控制指标，并明确各项指标的管理控制的责任。
（2）定期组织职能部门对项目成本控制指标完成情况进行考核、分析，并及时调整相关指标。
4、工程部
（1）负责指导监督和控制项目安全、文明施工、工期等指标的完成情况。
（2）组织实施对项目管理各项指标的综合考评，并出具相关建议和意见。
5、技术部
（1）负责指导监督和控制项目质量目标的完成情况。 （2）指导并审核项目的各项质量保证措施。 6、商务合约部
（1）负责制定项目成本控制指标并指导、监督其完成情况。 （2）定期不定期对项目成本控制指标进行分析和汇总，并依据项目进展情况适时作出调整。
（3）依据项目预算及公司成本控制指标，严格控制劳务分包及专业分包费用的控制。
7、物资部
（1）依据项目预算及公司的成本控制指标，严格控制物资设备的采购价格，保证采购利润。
（2）指导监督管理项目物资设备的现场使用，核实材料的节超数量，提出奖罚的具体意见。
（3）定期做好项目物资的出入库、消耗管理，为成本分析提供支持。
8、行政人力资源部、财务部
（1）行政人力资源部依据项目策划和预算配合公司及项目经理做好项目管理人员的配备和薪酬标准的制定。
（2）财务部负责制定项目资金使用的相关规定，并对项目的资金使用情况进行监督和管理。
9、项目经理
（1）在总经理的授权范围内负责对工程项目施工和经营进行全面、全过程管理，完成工程项目的各项管理责任目标，代表公司向业主承担全面履约义务并接受政府监督指导。
（2）项目经理是实施项目经济、质量、进度、安全、文明施工的第一责任人，负责全面履行公司与业主签订的施工合同的工作内容。
（3）认真贯彻执行公司ISO9001-2000，ISO24001-2004及OHSAS28001-2001等管理体系文件要求，针对项目实际，编制和实施《项目质量计划》，《项目环境保
护计划》和《项目安全与职业卫生计划》，做到岗位职责分工明确，责任落实，不断提高项目管理水平。
（4）严格执行并落实公司《项目管理手册》各项规定和项目各项规章制度，负责健全项目经理部的生产指挥、经营管理系统；与业主、监理、设计、地方主管部门等协调顺畅；保证项目合同规定义务及《项目管理目标责任书》约定的各项目标的顺利完成。
（5）按照公司财务部的各项规定，严格控制非生产性开支，严格财经纪律，确保项目资金按公司批准的计划使用；及时向业主收取各类款项，努力实现成本控制的各项指标。
（6）自觉接受公司职能部门的业务指导及监督、检查，定期向公司相关职能部门报告工作情况，遇重大问题、紧急情况等特殊事项应随时报告。
（7）教育项目经理部全体管理人员遵纪守法、照章办事，严格执行奖罚制度，防止和纠正违纪、违法行为，正确处理国家、企业、项目与个人的利益关系。（8）参与选聘项目经理部领导班子的工作，对领导班子的其他人员（生产经理、预算主管和技术负责人）有推荐建议权。有权选聘项目经理部的一般管理人员（近亲属不能在同一项目经理部任职），并报行政人力资源部审核备案。定期对项目经理部各岗位管理人员的工作情况进行检查考核，如发现有不胜任工作、违反规章制度或违法违纪行为，有权视具体情况采取警告、罚金、调岗直至辞退等处理措施，对领导班子成员有权提出撤换等处理建议，报公司处理。
（9）负责审批、签署项目经理部对外报送的各类经济、技术性文件，并对其结果承担责任。对于合同增加的内容，在满足施工生产需要的前提下，项目经理有权决定由谁施工和采购谁家物资，但需要按
照公司的相关程序上报主管部门。（11）代表公司与业主接洽本项目的商务谈判并签订授权范围内的商务合同文件，参与公司商务合约部、工程部、技术部组织的项目成本指标的测算。（12）组织编制工程计划和统计工作。统计报表准确、及时、全面，并认真做好统计分析和经济活动分析。
（13）代表公司在本项目上与业主、监理办理工程现场签证、竣工验收、结算等方面的工作。
（14）工程交付业主后7日内，项目经理负责向商务合约部提交项目合同管理及
成本管理工作的书面总结，向工程部、技术部提交项目工程管理、技术管理工作的书面总结。项目经理对工程质量承担终身责任，对工程的保修方面要做好交接，但不能免除项目经理的直接责任。
10、项目预算主管
（1）全程参与项目成本指标的制定，在项目经理的领导下负责成本分解，落实成本责任，直接对项目的成本指标进行监督控制和管理。
（2）负责与业主办理本项目经济往来的相关文件，包括但不限于：经济变更、洽商、索赔，工程款申请、结算等。
（3）负责准备并初步审核与劳务分包单位、专业分包的付款及结算资料，并上报公司商务合约部。
（4）负责审核项目编制的物资需求计划、分包计划及资金使用计划。
五、责任目标的制定
1、责任目标制定的基本要求：
（1）符合施工合同规定、业主要求及相关的法律法规。 （2）符合公司对项目整体目标的控制要求。 2、责任目标包括的内容： （1）工程质量。 （2）工期。 （3）安全管理。
（4）文明施工及VI管理。
（5）成本控制指标：根据不同的项目管理模式，分为两种： ①实行“项目预算控制下的利润上缴模式”（简称标价分离模式）；
●项目考核利润指标：﹪。
●在此基础上项目预算总费用合计万人民币：
其中：人工费：万元；材料费万元；机械设备费：万元；现场其他直接费：万元；现场管理费（管理人员工资、办公招待费等）：万元。
②实行“项目费用控制下的定额消耗承包模式”（简称量价分离模式）：
主要材料消耗按照当地政府的最新的预算定额计算规定之内进行控制。详细
见附件中主要材料消耗控制表（此表在劳务招标中进行明确，同时也与公司主要采购的范围一致）。
●辅助材料费按预算控制在测算范围内，具体数额为：万元；（实行
扩大劳务分包的，无此项指标）。
●人工费按照公司组织的劳务招标定标后的合同价进行控制，同时要做好合同
外劳务费及零用工的控制（在劳务招标中包括但不限于：文明安全施工、水电费、夜间施工、二次搬运、模板及支撑、脚手架、垃圾清运、成品保护等），具体数额为：人工费：万元；零用工控制在合同额的 % 以内。
●大型机械设备费（含进出场及安拆的费用）控制在：万元。 ●专业分包的费用总额控制在：万元以内（详见明细表）。 ●措施项目费用（除劳务费用包含的部分外）主要有：临时设施、竣工验收、
保修及保险、财务费用（保证担保费用、融资费用）、竣工资料及结算的编制费用等，具体数额为：万元。
●项目管理费（管理人员工资、办公费、招待费等）为：万元。
以上的成本控制指标随项目的变更洽商及合同外增加内容而及时调整。
3、实行标价分离项目管理模式，公司对成本控制指标的控制和管理要求：（1）成本目标的测定和调整，需要对承揽的项目图纸、招标文件、投标文件及现行市场的人工、材料、机械等的市场价格进行详细准确的了解，编制项目预算，测算项目的成本，测算项目的利润率。对于过程中增加的合同外变更洽商，可以根据实际情况进行微调。
（2）各项指标测定后，由公司派出的预算主管对项目的劳务、专业分包单位选择及材料采购要进行全过程的监督，原则上公司商务合约部及物资部要全过程参与，尤其是对分供、分包合同商务合约部、物资部及法务部要严格进行把关。对项目在价格确定时出现的异动及使用中材料设备、人工等数量超出时，预算主管要及时给项目经理提出，并向公司商务合约部及物资部反映，共同寻找出现偏差的原因，并积极制定相应的措施。
（3）在各种款项的支付上，必须有项目预算主管把关，做到专款专用，同时公司财务要定期对项目的资金情况进行审计。
（4）专业分包，劳务分包及工程最终完成后，项目在做好结算资料的整理及进行初步的审核后，必须交公司商务合约部审查，并对项目是否能够完成指标进行评议。
4、实行量价分离项目管理模式，公司对成本控制指标的控制和管理要求：（1）公司中标后，根据签订的施工合同、投标书及招标文件，与公司的工程、技术及项目经理部研究劳务招标的方式及范围，专业分包的招标范围等。
（2）商务合约部根据确定的内容编制劳务招标、专业分包招标的商务招标文件，同时测算标底。公司的投标文件、施工合同及测算后的标底属于公司商业机密，商务合约部必须严格保密。技术部、工程部、项目经理部编制工期、进度、质量等要求的技术文件；商务合约部将其整合，形成完整的招标文件，并组织进行招标。商务合约部根据招标的结果，组织签订合同，并将合同签订的情况与项目经理部沟通。
（3）商务合约部根据劳务和专业分包招标的情况，编制公司物资部采购的物资、设备的数量及价格要求，物资部原则上在此范围内进行采购，与市场行情变动及项目的变更等情况，要及时与商务沟通。
（4）商务合约部根据以上的情况，测算项目的其他相关费用的数据，编制项目的目标责任书。目标责任书涉及的经济内容主要有：主要材料设备的用量、劳务单价及费用总价、现场经费、其他措施费等。
（5）项目在施工过程中，如遇到设计变更、洽商等，项目预算及时调整相关的数据，并报公司商务合约部审核，审核后的相关数据在原来指标的基础上做增减帐。
（6）原则上物资设备的数量及相关费用进行包干使用，因此项目经理部必须做好施工安排、尽量减少返工、窝工等现象发生，同时一旦出现类似情况，要及时寻找原因，做好相关的记录，如能索赔的，按照合同的程序做好工期及费用索赔。（7）对于项目发生的变更洽商，项目经理部的预算、生产、技术要紧密联系，形成合力，积极主动开展变更洽商工作。
5、无论执行那一种承包模式，在工程款的回收、与甲方、监理关系的维护、承揽任务、资金管理上必须按以下要求执行：
（1）工程资金由公司统一管理。资金回收由责任人负责。责任人每月30日前提
出下月资金使用计划并报告上月资金使用情况，公司财务部负责对资金计划使用报告进行核实并报主管领导批准后执行。公司拨付资金的前提是责任人已及时回收工程款，并按计划扣除应上交公司的利润、代扣代缴的各种税、费。如责任人因资金周转困难，需从公司借用资金时或要求公司迟扣上交费用时，资金使用费用按银行同期贷款利率计取,进入项目成本。
（2）注意工作方法，保持与业主及监理的良好关系，力求做到干一个项目，培养一批人才，赢得一片市场，确保公司以现场保市场的二次经营理念。
六、项目薪酬管理
1、项目领导集体（由项目经理，生产经理（或执行经理），预算
主管，技术负责人四人组成）实行“责任目标工资制”加超额完成利润提成奖（原公司的聘用工资作为档案工资保留）。项目经理每月工资为元（其中含各种津贴），月预支比例为60%；项目领导集体其他成员的工资按项目经理的50—80%-执行，月预支付比例为60%；公司根据项目的不同情况按月或季进行考核，视考核情况部分兑现目标责任工资（最高兑现80﹪，剩余部分待竣工结算后与奖励一并兑现。
2、项目部其他人员的薪金执行岗位工资加奖金的办法（原公司的聘用工资作为档案工资保留），不参加超额完成利润提成。
七、项目考核
1、根据工程规模大小，按完成工程部位，由公司工程部组织有关部门和人员对项目经理责任制履行情况定期进行综合性检查、考核，检查发现的问题，要求限期整改，并作为项目目标责任考核计发薪金及奖罚的依据。
2、跨年度施工的大型工程，每年进行一次成本审计，发现收入水平与经营成果不相符时，应立即纠正，并对项目经理及有关责任人员的工资、奖金进行相应的临时性扣减和处罚。工程交工后进行最终成本审计，依据审计意见进行最终责任合同兑现或奖罚。如果最终实现了本合同相关目标,那么相对应的临时性罚款将予以退回。
3、公司的管理职能部门和人员，通过对项目部上报的各种资料分析，发现有异议时，可对该项目进行专项检查确认。
4、对于在施工程其他管理方面的奖罚，由公司在当期考核中按本合同和公司的
相关规定予以兑现。
具体的考核程序按公司《项目管理综合考评实施细则》执行。 八、奖励
1、本项目项目经理奖励基金每月元。项目奖励基金要计入项目成本，并且项目经理要在公正、公平、公开的原则下进行考核，奖优罚劣。
2、实行“项目预算控制下的利润上缴模式”下，主要进行如下奖励：
（1）项目全面完成责任目标指标，公司给项目领导集体发放全部“责任目标工资”；项目超额完成目标利润，视超额完成利润指标的数额，公司与项目部按五五比例进行分配，但项目部分配的奖金总额最高不能超过六十万元整。
（2）工期提前、获得优质工程，由业主给予的工期奖、质量奖，由项目经理根据项目部人员的贡献大小自主分配，公司原则上不参加此部分奖金的分配。但项目要将奖金分配的详细记录报公司备案。此部分奖金要待工程完成最终结算后一并兑现。
（3）工程质量获国家鲁班奖，公司将给予项目特别奖励，其中项目经理可享受此部分奖金的30%，项目其他人员的奖励由项目经理确定，但要将奖金分配的详细记录报公司备案。
（4）安全生产无死亡、重伤、重大机械、火灾、中毒事故，公司给予责任人一次性奖励万元，其中项目经理为奖励总额的30%，项目其他责任人员的奖励由项目经理确定，并报公司备案。
3、实行“项目费用控制下的定额消耗承包模式”下，主要进行如下奖励：（1）附表中的各项指标中主要材料使用量控制在按照约定的使用范围内，按照与劳务分包签订的合同中材料用量节约后，公司与项目实现五五分成，材料的价格参照投标价及采购价的低价进入。
（2）附表中规定的各种费用总额，如果项目控制在使用范围之内，并有所节省，公司与项目对节省费用按五五比例分成。
（3）项目经理部在认真研读合同文件及施工图后，积极进行洽商索赔获取的经济效益以及优化技术方案产生的纯利润，公司与责任人按照五五比例进行分成。（4）工期提前、获得优质工程，由业主给予的工期奖、质量奖，由项目经理根据项目部人员的贡献大小自主分配，公司原则上不参加此部分奖金的分配。但项
目要将奖金分配的详细记录报公司备案。此部分奖金要待工程完成最终结算后一并兑现。
（5）工程质量获国家鲁班奖，公司将给予项目特别奖励，其中项目经理可享受此部分奖金的30%，项目其他人员的奖励由项目经理确定，但要将奖金分配的详细记录报公司备案。
（6）安全生产无死亡、重伤、重大机械、火灾、中毒事故，公司给予责任人一次性奖励万元，其中项目经理为奖励总额的30%，项目其他责任人员的奖励由项目经理确定，并报公司备案。
九、惩罚
1、成本：工程项目结算完毕后，项目因管理不善，发生预算成本亏损或未完成考核成本指标，其亏损或未完成指标部分以建设单位以及公司发放给责任人的“工期奖”、“质量奖”、各项创优奖等进行冲减，冲减后仍然亏损或未完成成本指标的，以项目领导集体预发工资的余下部分冲减。
2、工期：工期延误，因业主或非责任人原因造成的停工和工期延误，应及时与监理单位和业主办理顺延工期的相关手续，如未及时办理手续造成经济或其它方面的损失，责任人承担公司与业主所订合同的全部责任；因责任人自身原因造成的工期延误，由责任人承担责任。
3、工程质量：责任人在施工中因质量问题而造成的质量返工、停窝工费用和地方政府对企业的罚款全部由项目承担；工程竣工未达到承包责任质量目标，公司对责任人罚款3万元；其中项目经理承担罚款总额的30%，其他责任人员罚款由项目经理确定。
4、安全生产：责任人在施工中出现重大安全、火灾、中毒等事故而造成的财产损失、赔偿、停窝工费用和地方政府对企业的罚款全部由项目承担。如地方政府未对企业或责任人进行罚款，则公司对责任人处以死亡一人次，领导集体每人罚款1万元，重伤一人或发生重大机械、中毒、火灾事故，领导集体每人罚款5千元。
5、文明施工及“VI”形象：责任人在施工中文明施工及“VI”形象未达到责任目标，公司对责任人罚款1万元，其中项目经理承担罚款总额的20%，其他责任人员的罚款由项目经理确定，报公司备案。
6、责任人在施工中，因发生重大质量、安全、火灾、中毒事故，文明施工被地方政府检查不合格或处罚，对企业信誉造成重大影响，公司视对企业造成的不良影响程度对责任人进行处罚：（1）新闻媒体曝光、地方政府通报，每次罚款2万元，（2）被地方政府吊扣企业在当地营业执照或降低企业等级，罚款5万元，（3）被建设单位终止
《工程承包合同》或被地方政府吊销在当地营业许可证，罚款3万元，（4）除以上经济处罚外，并视情况轻重给予项目经理及责任人员不同程度的行政处分。
7、上述重大质量、安全、火灾、中毒事故、文明施工被地方政府检查不合格，如地方政府对责任人项目经理及责任人个人已经进行了处罚，以最高处罚为准，公司不再对项目经理及责任人进行重复处罚。
8、农民工管理：责任人严格按照地方政府及公司有关农民工管理的相关要求执行。因劳务纠纷问题给公司造成的直接损失及地方政府和主管部门作出的相应处罚，由责任人承担，公司另视情节，可给予行政处分。
9、地方政府和公司对项目的所有罚款除由项目中个人所承担的部分以外，其他罚款均进入项目成本。
十、兑现
1、项目部领导集体的薪金采取“月度预借、季度预发、竣工结算”的办法。项目部其他员工的薪金实行“月度考核，按月支付”的办法。
2、工程竣工结算完，并收回全部款项，缴足企业应收的各种费用后，按本合同奖罚规定和每次检查或审计所决定的奖罚意见，最终兑现其奖罚。
3、在平时审计或考核检查中已作出奖罚的，在兑现时不重复奖罚。 4、对责任人所有奖罚兑现，必须有公司质量、安全、财务审计等相关部门的签字，主管领导审核，总经理批准后才能兑现。
5、项目部未写出工程总结或未及时收回工程款，领导集体暂不完全兑现奖金（可先行兑现予扣工资和一半奖金），待完成后再予以兑现剩余奖金。
6、按本合同对项目进行最终成本核算后,项目部所得奖金分配：项目经理可享受全部奖金的30﹪，领导集体的其他人员由项目经理根据其工作贡献大小自主分配，并将分配方案报经理部备案。
十一、本办法由商务合约部进行解释，自颁布之日起生效。 附件： 1 项目经理目标责任工资标准 2 项目普通员工岗位技能工资标准
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