员⼯培训与发展
第⼀章组织发展与员⼯培训开发
1.什么是组织发展、组织的核⼼竞争⼒和组织发展战略？
组织发展是指随着环境的变化，组织⾯临新的挑战或发展机会，为了应对挑战或实现发展，组织需要通过改⾰保持或改善组织的有效性，解决组织存在的问题，是组织变得更有效、更适应环境的要求。组织发展的⽬的是为了提⾼组织的核⼼竞争⼒。
组织核⼼竞争⼒⼀般被界定为：能够为顾客带来特殊价值的⼀系列的知识、技术、⽂化和机制的总和，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对⼿效仿的能带来超额利润的独特的⼒量。
组织为了实现发展或形成和提升核⼼竞争⼒，需要组织发展战略的⽀撑。
组织发展战略的基本内容是组织在⼀个较长的时期内，要实现的主要的⼀个或⼏个⽬标以及实现这些⽬标的基本阶段和主要措施。
2.战略性⼈⼒资源管理的基本特征是什么？
1）关注组织外部环境的现状及其变化的趋势，主动参与组织战略的制定；2）关注劳动⼒市场，尤其是⼈才市场的供求状况和发展趋势；3）注意与组织内其他资源和部门的合作与协调；4）关注⼈⼒资源内部各功能和资源的整合；
3.为什么说员⼯的培训和开发是战略性⼈⼒资理中的核⼼内容？
1）企业的竞争⽇益成为员⼯素质和能⼒的竞争。谁拥有⾼素质的⼈才，谁就能形成、保持和提升竞争优势。2）⾼新技术产业的发展和企业技术含量的提⾼是培训的需求不断增加。3）企业的重组和兼并引发⼤量的培训需求。4）组织变⾰带来的培训需求。4.影响培训和开发的组织因素有哪些？1）组织战略和⼈⼒资源管理战略；2）组织结构；
3）组织的技术性质和技术环境；4）组织的传统和⽂化；
5.现代培训与传统培训相⽐有哪些特点？现代培训与开发的特征：
1）更注重将培训⽬标与组织的长远发展和战略思路相联系；2）更注重员⼯的⾃我发展，结合员⼯的职业⽣涯规划；
3）培训的内容从特定的岗位技能、岗位知识拓展到⾃我认识、⾃我创新、资源共享、团队互助等更⼴泛的领域；4）培训的对象延伸到了组织的外部。6.战略性⼈⼒资源管理的四⼤⾓⾊是什么？
战略性⼈⼒资源管理、管理变⾰、建⽴和维护基础设施、员⼯代⾔⼈。7.什么是罗杰。贝尔特的培训与开发专员的五⾓⾊理论？
罗杰。贝尔特将这些具体的职能归纳为五个⾓⾊，即培训者、设计者、创新者、顾问和管理者。
其中，培训者和设计者的任务在于维持培训与开发的正常运作和既定绩效。创新者和顾问的⾓⾊⼈物则在于⾯对情况的变化，研究并提出应对或解决问题的⽅法。管理者要兼顾前⾯四个⾓⾊，既要保持组织培训和开发的功能的正常发挥，⼜要在出现危机或环境变化时，动⽤⾃⼰所有的经验、知识、技能、智慧甚⾄勇⽓，独⽴思考、开拓创新，提出解决问题、迎新挑战或抓住机遇的思路和对策。
8.培训培训者项⽬的基本内容是什么？1）有关培训与开发基本理论的培训；2）有关培训与开发技术和⽅法的培训；3）有关⼈⼒资源管理基本理论和⽅法的培训；4）有关公司战略、组织⽂化、核⼼价值观的培训；5）有关组织产品或服务的基本情况的培训；6）有关组织所处⾏业性质和状况的培训；第⼆章培训开发的教育学习原理
1.什么是学习？学习通常可以分为哪些类型？
学习包含三个要点：第⼀，只有主体⾝上发⽣某种变化，才能得出学习已经发⽣的结论；第⼆，这种变化是持久的；第三，主体的变化是由他与环境相互作⽤⽽产⽣的，即后天习得的，排除由成熟或先天反应倾向所导致的变化。加涅的学习成果分类：⾔语信息的学习、智慧技能的学习、认知策略的学习、态度的学习、动作技能的学习。奥苏贝尔的学习类型分类：符号表征学习、概念学习、命题学习、概念和命题的运⽤、解决问题与创造。2.什么是⾏为主义的学习理论？它包括哪些内容？
⾏为主义主张⽤⾃然科学的⽅法来研究学习，他们⽤外显的、可以观察的刺激和反应来解释学习过程。3.什么是认知学习理论？它与⾏为主义学习理论的主要区别何在？
与⾏为主义不同，认知倾向的⼼理学家着重研究学习者处理环境刺激的内部过程和机制，⽽不是外显的刺激与反应。4.建构主义学习理论的要点有哪些？1）复杂的学习情境和真实的学习任务。2）合作和协商。3）多样化的表达⽅式。4）意义建构。5）以学⽣为中⼼。
5.成⼈学习的特点是什么？你如何看待⼽特的成⼈学习原理？成⼈学习特点：
1）成⼈需要明确学习动机；2）成⼈希望进⾏⾃我指导；
3）成⼈在⼯作中获得了很多学习的经验；4）成⼈经常带着⼀定的问题去学习；5）成⼈受到内部和外部的激励⽽学习；
我觉得根据成⼈学习者的特点，⼽特学习原理更加强调理论与实际应⽤的结合，更加强调实际解决问题的能⼒。更加关⼼学习对⼯作的影响，更符合成⼈学习的⼼理。
6.什么是横向迁移和纵向迁移？什么是特殊迁移和⼀般迁移？什么是低路迁移和⾼路迁移？
横向迁移也称⽔平迁移，是指概括⽔平相同的学习内容之间的相互影响，也就是说已经习得的概念、原理在新的不需要产⽣新概念或新原理的情境下应⽤。
纵向迁移也称为垂直迁移，是指处于不同抽象、概括层次的各种学习内容之间的相互影响，也就是说已经掌握的概念、原理在新的需要产⽣新概念或新原理的情境下应⽤。特殊迁移是指具体知识与技能的迁移，其范围⼩。
⼀般迁移也称⾮特殊迁移，是指概念、原理或态度的迁移，其迁移范围⼤。低路迁移是指经过充分练习的技能⾃动迁移，不需要反省式思维。⾼路迁移是指有意识地把先前习得的抽象知识应⽤于新的情境。7.什么是学习⾼原现象？如何克服学习⾼原现象？
在学习与培训初期，学员学习并运⽤新的知识技能，常表现出明显进步，但到了⼀定时期，学员不再表现出明显的进步迹象，⽽是停滞不前，这种现象称为“学习⾼原”现象。
克服学习⾼原现象可以从两个⽅⾯⼊⼿：1）学员的努⼒；2）培训⽅的努⼒。8.学习迁移理论对培训活动有那些指导意义？为了促进迁移，在教学中应注意以下⼏个问题：
1）精选培训课程内容。学习迁移的理论表明，⼀个课程体系中那些最基本的原理、规则、概念具有较⾼的概括⽔平，具有最⼴泛的迁移价值，因此，这些内容应该作为最核⼼、最基本的培训课程的内容。2）合理呈现培训课程内容。教材内容应遵循由整体到细节的顺序。
3）恰当处理教学程序。应把核⼼的基本内容作为培训主体内容，⽽那些派⽣的内容利⽤学习迁移推演建构。4）创建真实的培训情境。第三章常见的培训⽅式及其选择
1.什么是在职培训的⽅式？其基本类型有哪些？
在职培训的特征是培训活动与⽇常⼯作的有机结合，员⼯在不离开⼯作岗位、不影响⽇常⼯作的情况下接受和完成培训。其基本类型有师带徒、⼯作轮换、教练、⾏动学习、挑战性⼯作的委派和突破性学习、初级董事会。2.⼯作轮换主要应⽤在哪些培训领域？
⼯作轮换更多的⽤于企业各级管理⼈员的培训。3.⾏动学习在实践中的主要困难是什么？如何克服？
⾏动学习在实践中具有⼀定的困难。⾸先，他应当以公司中⼀定时期确实存在与培训内容相关的希望解决的问题为前提，不然就缺乏实战的场景。其次，⾏动学习不仅涉及制定解决问题的⽅案，还设计⽅案的执⾏。⽅案的执⾏是实战，需要耗费⼈⼒、物⼒、
资⾦、时间等公司的宝贵资源，还要承受可能失败的风险。
如何克服：⾸先，提供给学员解决的实际问题应该是经过精⼼选择的，要与培训⽬标紧密联系。其次是⾏动学习应得到适当的指导，⽆论是解决问题⽅案的制定还是⽅案的执⾏。4.初级董事会培训的实施要点是什么？1）全⾯讨论和试图解决公司的重⼤问题；
2）提供公司历史、现状和未来发展的相关数据和资料；3）与正式董事会的沟通；
5.什么是脱产培训的⽅式？其基本特征是什么？
脱产培训是指员⼯离开⼯作现场或暂时停下⼿头⽇常⼯作去参加培训活动。
脱产培训的特征⾸先是学习和⼯作在时间和空间上的分离，学习时间不是⼯作时间。
脱产培训的第⼆个特征是集中学习，通常是⼀批学员在同⼀时间、同⼀空间接受同⼀培训师的培训。6.讲授法的主要问题是什么？如何避免？主要问题：
1）单项式教学，缺乏互动过程。
2）主要依赖语⾔⽂字，没有实际的直观体验。3）规模教学，难以因材施教。
为了最⼤限度地避免讲授法的负⾯影响，我们需要在实施讲授教学的过程中注意以下问题：1）选择和激励培训师；2）组织好教学班；3）控制好教学节奏；4）组合好教学⼿段；5）选择好适⽤领域。
7.你所熟悉的案例教学是哪⼀种类型？实施问题解决型的案例教学需要哪些条件？案例分析根据其教学⽬的可以分为理论说明型、探索归纳型和问题解决型。
如果说理论说明型的案例分析重在知识的理解和接受，探索归纳型的案例分析关注新现象和新知识的形成，那么问题解决型的案例分析其关键就是如何在已有理论知识的指导下，分析、说明和解决⼀个具体的问题。
问题解决型的案例分析选择企业组织运作中的实际问题作为分析的对象，已形成⼀个能够较好解决问题的思路或⾏动建议。注意的问题：
1）选择、撰写好案例；2）注意结果和过程的统⼀；3）允许对案例进⾏假设或要求进⼀步的解释；8.⾏为⽰范模仿法在培训管理和⼈际交往技能⽅⾯存在哪些问题？如何化解？
⾏为⽰范模仿的培训⽅式向学员提供特定⼯作⾏为的标准样例，学员通过模仿和观摩范例⾏为来达到学习的⽬的。问题：
⾸先，现⾏的⾏为⽰范模仿培训仅仅依靠受训者的反应和纸上训练标准，并没有做出评估⾏为产出，⽽纸上的⾏为选择与现实的⾏为表现很可能是不⼀致的。
其次，现⾏的⾏为⽰范模式过分简单化、模型化，缺少变化，导致学员失去学习的兴趣，影响学习效果。
最后，也是最重要的⼀个问题是⾏为⽰范模仿培训给⼈⼀个暗⽰，即在⼀定的场景下或⾯临⼀个固定的问题时存在⼀个以不变应万变的恰当⾏为或解决⽅案，只要学会这个⾏为、记住这个⽅案就万事⼤吉了。化解：
真正要提升学员解决⼈际交往和管理技能的问题，那就必须掌握⼀些观念、原理以及⼀系列的⾏为和技能，⽽不是⼀个原理，⼀种技能，因此在⼈际技能和管理技巧的⾏为⽰范模拟培训重要增加多样性和可变性，使⽤多重相关情景，以提⾼⾏为⽰范模拟培训的有效性。
第四章以新兴技术为媒介的员⼯培训
1.以新兴技术为媒介的培训与传统培训相⽐有何特点？2.以新兴技术为媒介的培训⽅式的主要优点是什么？同上。
1）以技术为⽀撑；2）信息数字化；3）媒介资源丰富；4）⽆边界；5）⾃主学习。在环境要求上，新兴技术对技术设备要求较⾼，使⽤⼈需具备⼀定的技术设备使⽤基础；传统培训的要求相对较低，实施起来也较为容易。
在培训内容上，新兴技术内容多为数字化资源，时效性强，可以及时更新，并能共享资源，多次使⽤。传统培训内容则多以培训教材为主，更新周期较长，⼀些新的内容不能及时更新，相对滞后。
在培训形式上，新兴技术具有⽆边界的特点，受时间、地点的限制较少，培训形式多样、组织⽅式灵活。传统培训形式则⽐较单⼀，多为集中授课培训，有时间、地点的限制。3.以新兴技术为媒介的培训发展趋势如何？以新兴技术为媒介的培训呈现出多种发展趋势
1）⽹络化；2）技术融合；3）⽆线移动培训；4）⽹格教育培训；4.你知道哪⼏种以新兴技术为媒介的培训类型？使⽤效果如何？
5.你能把握各类以新兴技术为媒介的培训形式的优缺点吗？他们各⾃适合怎样的培训内容？如上。
6.在培训设计中如何有效结合以新兴技术为媒介的培训和传统培训？如何组合各种以新兴技术为媒介的培训形式？
以新兴技术为媒介的培训与传统培训⽅法之间存在着千丝万缕的联系。对⼀些认知类知识（如学习事实、图标、⼈际交往能⼒等）的学习最适宜通过光盘、CBT、E-Learning等培训⽅法来完成，这些⽅法是传统培训⽅法的技术性延伸。7.实施新型技术的培训对技术和设备及其使⽤有哪些要求？
1）要保证各个教学地点使⽤的设备采⽤相同的标准，信息能⽤共同的编码解码技术在信道中传播。
2）为保证培训时与学员随时沟通，每位学员最好配备⼀台电脑，并能较⽅便的上⽹查看有关课程的信息，能通过收发电⼦邮件提出问题并得到解答。
3）对设备进⾏调试、维护。每次培训开始前，要检查所有的相关设备，将其调到最佳状态，尤其是通信线路以及信号传输设备。
加⼊培训时所在教学地点的通⽤设备出现了故障，将影响整个远程培训的进⾏。
4）应有⼀个备⽤⽅案，⼀旦出现设备上的故障，有备⽤⽅案供选择。培训前要做好⾷⽤备⽤⽅案的准备，要保证图像、声⾳的清晰及传输信号的稳定，保证各地点、培训师、学员的信号顺利切换。在⽇产⼯作重要注意对远程培训设备的维护和保养。8.作为组织的培训部门，在推⾏以新兴技术为媒介的培训活动时，应该做好哪些⼯作？
从组织层⾯看，应该注意两⽅⾯的问题，⼀⽅⾯是技术的引⼊⽅如何实施和体现效果；另⼀⽅⾯是技术的提供⽅如何进⾏良好的技术开发和服务。
在培训中还要注意培训时间和地点的选择以及⼈数的选择。第五章培训需求分析
1.什么是培训需求分析？其意义何在？
培训需求的核⼼内容是组织的⼈⼒资源培训和开发⼈员或部门在组织⾼层领导、直线经理、各级管理⼈员、其他职能部门和各类员⼯的配合和共同努⼒下，通过收集和分析有关信息，确定现有绩效⽔平与应有绩效⽔平的差距，寻找产⽣差距的原因，并进⼀步从这些原因中找到那些可以通过培训来解决的员⼯态度、能⼒、知识和技能⽅⾯的问题，为进⼀步开展培训活动提供依据。意义：
在时间上，它是培训开发⼯作的开端，在空间上，它具有基础的位置。
直接意义：准准确的把握培训需求，不仅能够帮助组织将宝贵的培训资源⽤于最重要、最紧迫的培训项⽬和培训对象上，同时也为设定培训⽬标，开发培训课程和评估培训效果等各个环节的⼯作提供了依据。
间接意义：1）赢得组织成员对培训⼯作的⽀持；2）建⽴和充实相关的信息资料库，是信息更新、资料更准确；3）帮助员⼯实现职业发展规划；4）为培训活动争取更多的资源；2.如何理解培训需求分析的层次及其层次间的关系？
层层递进关系。
⼀般来说，在做了组织层⾯的分析以后，再进⼀步做⼯作层⾯的培训需求分析，这是对前者分析结果的深化，是保障组织层⾯培训需求得以满⾜的条件。
组织层⾯的培训需求分析的结果告诉我们，为了实现组织的发展战略，哪些部门、哪些⼯作、哪些岗位需要通过培训来改善其绩效。⼯作层⾯的分析则进⼀步探究这些部门、⼯作、岗位的性质和特征及其对从业⼈员的要求，以进⼀步确定需要进⾏哪些培训、培训的排序以及培训所要达到的⽬标。
完成了组织分析和⼯作分析之后，培训需求分析的重点就要转向员⼯，通常是对那些在重要和关键岗位上⼯作或拟任的员⼯进⾏分析，以最后确定是否需要对其进⾏培训以及培训的内容是什么。3.培训需求分析的基本思路有哪些？
缺⼝分析法：缺⼝可以使员⼯状况与岗位任职资格要求间的缺⼝，可以是与⽣产和服务质量标准之间的缺⼝，还可以是与组织发展要求之间的缺⼝。
任务技能分析法：如果说缺⼝分析法主要⽤于衡量员⼯某⼀⽅⾯知识、技能的不⾜，⼈物技能分析法就涉及员⼯多项知识、技能的缺⼝衡量。
其基本程序是：1）确认⼀项职务或⼯艺；2）把职务或⼯艺分解成诺⼲项主要任务；3）把每⼀项任务在细分为⼀系列⼦任务；4）确定所有的任务和⼦任务，在⼯作表上⽤正确的术语将其列出；5）明确完成每项任务和⼦任务所需要的技能；6）确定你⼈员⼯
缺少或不⾜的技能，即具体的培训需求。
胜任⼒模型分析法：指员⼯胜任某项⼯作或任务所需要的个体特征，包括态度、能⼒、知识和技能等。步骤：1）职位概描；2）个⼈能⼒概描；3）确定培训需求；4）确定需求排序；
4.培训需求分析的常⽤⽅法有哪些？各有哪些优点和缺点？
5.在培训需求分析中通常存在哪些误区？1）注意⼒全部集中在个⼈的绩效差距上；2）⼀定要从培训需求分析开始做起；3）进⾏问卷调查，了解⼤家需要什么；4）只采集软信息或采集硬信息；
6.什么是组织层⾯的培训需求分析？其基本内容是什么？
组织层⾯的培训需求分析主要是确定实现组织⽬标所要求的培训项⽬、内容和⽬标等。四要素框架：组织⽬标、组织资源、组织氛围、组织所处环境7-S模型：结构、战略、系统、共同价值、技能、管理风格和员⼯1）分析组织战略的任务清单；
2）分析组织⼈⼒资源状况的任务清单；
3）分析组织培训⼯作的任务清单；
7.什么是⼯作层⾯的培训需求分析？其分析框架如何？
⼯作分析是通过收集有关⼯作或⼯作簇信息，明确为了达到⼯作的最优绩效，必须对员⼯进⾏哪些⽅⾯及哪种程度的培训和开发。培训需求的⼯作分析可以从不同⽅⾯展开。⼀般来说，可以考虑⼀下这些⽅⾯的问题：1）⼯作任务的难与易；2）⼯作任务的变化与稳定；3）⼯作任务责任的重与轻；4）⼯作任务的其他特征；8.什么是员⼯层⾯的培训需求分析？可以从哪些⽅⾯展开？
⼈员分析必须建⽴在任务分析成果的基础上，根据任务分析提供的绩效标准以及相应的知识、技能标准来衡量员⼯存在的差距和问题，从⽽确定培训的内容和要求。1）员⼯知识技能的⽔平和结构；2）员⼯的兴趣、爱好；3）员⼯的个性特征；4）员⼯的年龄状况；5）员⼯的能⼒⽔平。第六章培训项⽬的设计与实施
1.什么是培训⽬标？他们有哪些类型？如何撰写培训⽬标？
培训⽬标：即根据培训需求明确学院在完成培训后能够有哪些收获，包括态度有哪些改变、增长了哪些新知识或掌握了哪些新技能。
⽬标类型：知识、态度、技能、⼯作⾏为、组织成果。
需考虑三⽅⾯问题：1、培训⽬标是否明确了组织希望受训者的⾏为表现；2、⾏为表现在什么条件和场景下发⽣；
3、受训者的⾏为应达到何种程度或标准才是组织可以接受的。2.培训计划的作⽤何在？它涉及哪些内容？
培训计划是培训活动的指南，他可以帮助我们对将要进⾏的培训活动的⽅⽅⾯⾯进⾏全⾯的考虑和安排，避免今后的冲突和遗漏；它促使我们对将来可能出现的问题进⾏分析和准备，使今后的培训活动较少出现差错。即使出现了问题也有所准备，不会惊慌失措。
培训计划对于培训的管理和控制的具体作⽤如下：1）它保证不会遗漏主要的任务；
2）它清楚的说明了谁负责、谁有责任、谁有职权；
3）它预先确定了任务与任务、⼯作与⼯作、责任⼈与责任⼈之间的关系，⼀旦今后任务、⼯作、⼈员之间发⽣冲突，就有了协调的依据。
4）他是评价各项培训⼯作的尺度，是实现培训控制的⼯具。涉及以下内容：
1）学习的⽬标和成果⽅⾯；2）⽬标学员⽅⾯；3）培训师⽅⾯；4）时间分配⽅⾯；5）活动安排⽅⾯；
6）辅助材料⽅⾯；7）环境布置⽅⾯；8）前期准备⽅⾯；9）效果评估⽅⾯；10）培训成果应⽤⽅⾯。
3.选择培训是应该考虑哪些⽅⾯的问题？
1）培训时间：在确定培训时间是要掌握的⼀个原则是，在保证企业正常运⾏的前提下，提⾼培训活动的有效性；2）关于培训场所和设备：选择培训场所要考虑培训⼈数的多少，是培训空间的⼤⼩适应培训的内容和规模。3）关于培训者：⼴义的培训者包括培训部门的领导⼈、培训的管理⼈员和培训师；
4）关于培训对象：在选择培训对象时要考虑两个因素，⼀是学院接受和掌握培训内容的能⼒，⼆是学院的岗位⼯作是否有机会、有多少机会使⽤培训给予的知识和技能。
4.培训内部培训师和外聘培训师在内容上应该有哪些区别？
内部培训师对组织背景⼗分了解，业务也没有问题，但不是专门的教职⼈员，缺乏课程设计、授课⽅式、组织教学等技能，因此对其培训应集中在教学素质和技能⽅⾯。
外部培训师总是⾃觉不⾃觉地将讲课的重点放在⾃⼰的特长或⾃⼰的兴趣上，⽽这与培训的⽬标往往不是⼗分⼀致。为了弥补外部培训是对组织的情况不了解导致的培训针对性差的问题，对外部培训师的培训应集中在介绍组织状况⽅⾯，包括公司战略、组织⽂化、核⼼价值观、组织的产品和服务、⾯临的主要问题和挑战等，尤其是本培训项⽬推出的⽬的和⽬标⼀定要通过反复的沟通使培训师有⼀个全⾯、准确、深刻的理解。5.确定培训经费的常见⽅法有哪些？有六种。
1）⽐较预算法。这种简单⽽可⾏的⽅法是参考同⾏业关于培训预算的数据。2）⽐例确定法。即根据某⼀基准值得⼀定⽐例确定培训经费额的⽅法。
3）⼈均预算法。参照同⾏业其他企业⼈均培训经费的⽔平，根据本企业的情况，先确定⼀个⼈均培训预算额，然后乘上在职⼈员的总数即可确定总的培训预算。
4）推算法。如果企业有历史培训预算的数据，参考这些数据，根据以前预算的执⾏情况和预算变化的规律，以及本年度情况的变化，就可以推算出培训预算的总额。
5）需求与算法。这个⽅法⽐较复杂，要将本年度开展的培训活动——列出，将每个项⽬的各⽅⾯开⽀也分别计算出，然后加总形成总预算。
6）费⽤总额法。有些企业会规定⼀个⼈⼒资源部门的费⽤总额，费⽤总额中包含招聘费⽤、社会保障费⽤、培训费⽤和体检费⽤。
6.选择培训场所必须符合哪些要求？1）排除⼲扰；2）确保使⽤；3）舒适宜⼈。7.培训的准备和启动涉及哪些⽅⾯的⼯作？
培训准备具体包括拟定和及时发布项⽬通告、制作培训⼿册、安排登记注册和完成培训档案等。培训启动：1）让全体学员对整个培训活动由⼀个全⾯的了解并完成⼀定的期待。
2）为了保证培训的效率和严肃性，培训的纪律和对学员的要求需要⼀开始就被明确告知并严格执⾏。3）在培训的开始阶段可以搞⼀些简单的测试和调查等。4）设计⼀些活动来融洽学员间的关系。
5）培训的组织和实施这要在培训⼀开始就设法营造⼀种民主和开放的⼈际氛围。
8.什么是积分式管理？其优点何在？
积分是培训管理的主要内容包括培训课程设计、积分账户设计和课程选修管理。每位员⼯都有⼀个积分账户，账户分为两个科⽬：选修积分和培训积分。
积分式培训的激励作⽤主要表现在两个⽅⾯。⾸先，员⼯选修任何培训课程都会被相应的减去选修分值。选修分值限定了员⼯所能够选择的培训课程的数量。其次，员⼯参与任何培训课程都可以根据其培训绩效得到⼀定的“培训积分”。企业可以将每个员⼯年终的“培训积分”的数量作为绩效考核、薪资变动和职务晋升的重要依据，这样可以激励员⼯更积极主动的参加各项培训活动。第七章培训效果评估
1.什么是培训效果评估？其意义何在？
培训效果评估（包括四个⽅⾯）：谁来评估、评估什么、如何评估、为什么评估。
概念：针对⼀个具体的培训项⽬，培训的投资⽅或组织⽅等通过系统地收集和分析资料，对培训效果的价值及其价值的程度和培训质量的好坏⾼低等作出判断，其⽬的在于指导今后的培训决策和培训活动。意义：
⼀、效果评估对培训投资⽅的意义
1）了解投资收益率，知道今后的培训投资决策；2）极⼒培训的组织者，控制培训的过程和效果；⼆、效果评估对培训组织⽅的意义1）显⽰培训⼯作的意义；
2）获得如何改进某个培训项⽬的信息；3）激励和约束培训对象及培训师；2.培训效果评估的常见障碍有哪些？
1）成本太⾼；2）评估太难；3）⼈际障碍；4）评估的结果⽆⽤；3.培训效果评估的基本类型有哪些？
根据评估活动进⾏时段所做的分类：培训开始时的评估、培训过程中的评估、项⽬结束时的评估、项⽬结束较长时间后的评估。根据培训评估的提出者不同：投资⽅要求的评估和培训机构要求的评估。
根据评估的⽬标不同：学员受益程度评估、委送部门受益程度评估、投资⽅受益程度评估。
根据评估的⽬的不同：为了激励的、为了控制的、为了对以前⾏为审定的、为了对以后⼯作改进的、为了确定此项培训如何改进和调整的、为了确定此项培训是保留还是放弃的。4.什么是柯⽒评估模型？如何在实践中进⾏四个层⾯的评估？
反应评估信息收集的⽅式⽐较简单，问卷、课后会谈、电话采访、课堂讨论均可。5.哪些因素通常会影响培训效果评估的效度？1）评估的信度和效度
信度是指衡量⼯具的准确性和精确性，其基本要求是稳定性和⼀致性，即在不同的时间点重复衡量相同的事物和个⼈，两次或多次的评估结果的相同程度。2）评估的内部效度和外部效度
内部效度因素：历史因素、⼯具因素、测试经历、抽样情况、交互作⽤。
外部效度因素：对前侧的反应、对评估的反应、受训者的甄选。6.培训效果评估的⽅案通常有哪⼏类？他们各⾃有哪些优点和缺点？
7.什么是软性数据和硬性数据？他们各⾃有什么特征？
硬性数据指那些客观的、理性的、容易达成共识且很少产⽣争议的信息，如产出、质量和成本等。硬性数据的基本特征：1）⼀般以量化的形式出现；2）容易测量；
3）是衡量组织绩效的常⽤指标；4）⽐较容易转化为货币价值；5）可信度较⾼；
软性数据是相对于硬性数据⽽⾔的，通常指那些只能⽤描述性的语⾔来判断其性质或只能⼤致反映事物的发展变化趋势和变化程度但⽆法精确测量的信息，如职⼯满意度的变化⽅向和程度、创新意识的提⾼和时间的情况等。软性数据的基本特征：1）通常难以量化；2）通常不易测量；
3）很少作为组织的绩效指标；4）难以转化为货币价值；5）有主观性，不以达成共识。
8.如何分析和确定培训成本和培训收益？如何计算投资回报率？
培训效果经济价值分析的最常见的形式是投资回报率分析，其基本步骤是：1）确定培训成本；2）确定培训收益；3）计算投资回报率。
分析和确定培训成本：⼈们常常根据培训的过程，结合会计账⽬，分别列出培训分析、培训设计、培训实施和培训评估等阶段所需的⼈员、设施和材料等成本，以最后确定培训的总成本。
分析和确定培训收益：1）通过以往研究和培训记录来确定培训收益；、2）在公司范围内进⾏⼩样本的实验，由此来确定培训可能带来的收益。3）通过观察培训后绩效特别突出员⼯的表现，估算培训带来的收益。投资回报率=培训项⽬的净收益÷培训项⽬的总成本第⼋章新员⼯⼊职培训
1.什么是组织社会化？其基本内容有哪些？
通过培训等活动，使新员⼯了解组织的⽂化、价值观、历史、⾏为标准、规范和未来的发展趋势，开始与上司、下属合作者的
⼯作及感情沟通，化解、消除作为新来者的种种不适，融⼊和适应新的群体和⼯作环境，成为⼀个组织⼈，这就是新员⼯组织社会化的过程。
内容有：确定组织⾓⾊、提供⾓⾊沟通、实施组织社会化、实现组织忠诚。2.组织社会化的基本阶段如何划分？
费得曼认为新员⼯成为组织⼈要经历三个阶段：预期的社会化阶段、磨合阶段和调整变化阶段。3.新员⼯对⼊职培训的主要需求是什么？
1）是否被同时接纳；2）组织当初的承诺是否会实现；3）是否适应第⼀⼯作环境。4.新员⼯⼊职培训的基本内容有哪些？1）⼊职培训的⼈物清单；2）利⽤资料包；3）发挥⽼职⼯的作⽤。
5.新员⼯⼊职培训的实施在公司与部门之间是如何分⼯的？
新员⼯⼊职培训⼀般分为前后两个阶段。第⼀阶段有⼈⼒资源部门负责统⼀实施，主要是了解整个企业组织的概况，包括企业⽂化、管理制度和各种政策等；第⼆阶段由各个部门分散进⾏，内容涉及部门⼯作环境和岗位规范、技能等。6.如何评价联想的新员⼯⼊职培训？
7.对新员⼯⼊职培训项⽬的效⽤评估⼀般使⽤哪些指标？
1）反应层⾯评估；2）学习层⾯评估；3）⾏为层⾯评估；4）结果层⾯评估；8.科宁公司的评估属于哪⼀层⾯的培训效果评估？第九章管理⼈员的培训和开发1.什么是管理开发？其意义何在？
管理开发的基本含义主要是两个⽅⾯：⼀、开发对象是管理⼈员的管理潜⼒；⼆、开发的⽬的在于通过提⾼管理效率来实现组织的⽬标，以适应组织环境的变化和发展。意义：1）管理开发是企业职业化管理的要求；2）管理开发式管理及⼈计划的重要组成部分；
3）管理开发有助于解决管理职业顶峰和管理机能⽼化的问题，更新管理⼈员的管理技能，提⾼管理⼯作的效率。2.为什么说管理技能是可以培训和开发的？
关于所学的管理理论和技能是否有⽤，这取决于⼈们如何对待它。
实践已经证明，管理理念是可以灌输的，管理⾏为和管理风格是可以学习的。3.为什么说管理培训的需求很⼤，⽽且会越来越⼤？1）管理的特殊性
管理的职能设计决策、计划、组织、指挥、控制等，其中每⼀项职能都影响到其下属的⼯作内容和数量、质量。因此管理⼈员需要培训。
2）全球化经营的趋势
随着经济发展，越来越多的跨国公司涌现。跨国公司不仅在两个或两个以上的国家从事重要的经营活动，⽽且在经营的所在国分散制定决策。这种组织形式不在分公司复制本国的成功经验，⽽采纳本⼟化经营战略。因此，新的管理培训需求便产⽣了。⼀⽅⾯被派往分公司的⾼层需要了解东道国的经营环境，另⼀⽅⾯，启⽤的本⼟管理⼈员也需要给予管理理念和技能的培训。3）管理⼈员的现状
现在管理专业也很多，但没有管理⼯作或业务⼯作背景的管理专业学⽣不可能胜任企业的管理⼯作，因为管理是⼀门艺术，它
需要理论和经验的有机统⼀，理论的学习和时间的体验缺⼀不可。显⽰管理⼈员管理理论和经验的缺乏是管理技能培训的需求更为紧迫和庞⼤。4）组织结构的变化
已经习惯的旧的管理理念和管理技能必须放弃，新的需要学习和掌握。即使是管理经验丰富的、管理成效卓越的资深管理⼈员，也需要接受培训。
4.管理培训主要有哪些类型？当前⽐较受欢迎的管理培训课程主要有哪些？
纵向分类：1）基层管理⼈员的培训；2）中层管理⼈员的培训；3）⾼层管理⼈员的培训。
横向分类：1）综合管理类；2）⽣产与质量管理类；3）营销管理类；4）财务管理类；5）⼈⼒资源管理类；6）战略管理类。最受欢迎课程：1）⾼校培训；2）时间管理培训；3）团队精神培训；4）营销技巧培训；5）客户服务技巧培训；6）沟通技巧培训；7）项⽬管理培训；8）薪酬设计培训；9）领导艺术情景培训；10）战略性⼈⼒资源管理培训。5.管理模式主要有哪⼏种？它们的管理价值观有何区别？为什么说他们之间的关系是竞争的？主要四种：⼈际关系模式、开放系统模式、内部程序模式、合理⽬标模式。
这⼀框架之所以被称为“竞争性价值观框架”，在于它包含的四种模式的标准相互冲突。6.不同的管理价值观对管理者的⾓⾊定位有什么不同的要求？
在合理⽬标模式中，员⼯只有取得⽬标并做出贡献才有价值。因此要扮演好指挥者和⽣产者的⾓⾊。在⼈际关系模式中，员⼯价值是其本⾝固有的。因此要扮演好推动者和指导者的⾓⾊。
开放系统模式关注企业对于外部不断变化的环境的适应性。因此要扮演好⾰新者和经纪⼈的⾓⾊。内部程序模式强调保持企业内部的稳定性和连贯性。因此要扮演好监督者和协调者的⾓⾊。7.不同的管理⾓⾊需要掌握哪些不同的技能？
8.什么是SMP？它的主要内容有哪些？
SMP之所以被成为新兴的管理技能测试⼯具，是因为它反映了在当今知识经济条件下⾼科技企业的动态发展环境对管理⼈员
的要求，他可以帮助我们全⾯、清晰地了解管理⼈员管理技能的特征和⽔平，为我们确定培训需求、开展培训活动提供客观依据。
第⼗章职业⽣涯管理
1.当前职业⽣涯有何新特点？如何准确把握职业⽣涯的涵义？
职业⽣涯的新特点：⾸先，现代员⼯的职业发展舞台通常超越⼀个组织的范围，⽆论是在管理岗位上的晋升还是在专业领域内的发展，都可以在不同组织中实现。
其次，现代员⼯职业⽣涯的上升过程并不是严格意义上的职位或职称晋升，在同⼀等级的不同岗位或职业领域内⼯作，丰富⾃⼰的⼈⽣阅历、完善⾃⼰的能⼒结构也是职业⽣涯的发展，也具有上升意义。
最后，现代员⼯的职业⽣涯发展常常突破相对稳定和狭⼩的职业或专业领域，在更⼴泛的执业范围内实现⾃我超越。职业⽣涯概念：⾸先，职业⽣涯是⼀个⼈⽣命周期中与⼯作有关的⾏为和活动的连续体，包括接受基础教育、职业培训、择业、就业、转业等。
2.什么是内职业⽣涯和外职业⽣涯？他们之间的关系如何？
内职业⽣涯是指在职业⽣涯发展中通过提升⾃⾝素质与职业技能⽽获取的个⼈综合能⼒、社会地位及荣誉的总和。
外职业⽣涯是指在职业⽣涯过程中经历的职业⾓⾊及获取的物质财富的总和，它依赖内职业⽣涯的发展，是内职业⽣涯在⼀定条件下的外部显现。
内职业⽣涯的发展是外职业⽣涯发展的前提，它带动外职业⽣涯的发展，也是外职业⽣涯发展的成果展⽰。3.如何理解个⼈职业⽣涯管理的模型？
职业探测→⾃我认知和环境认知→设定⽬标→发展战略↑↓
继续前进或反思调整←职业评估←执⾏战略
4.什么是组织的职业⽣涯管理？其对于组织和个⼈的发展具有哪些意义？
组织的职业⽣涯管理是组织为了⾃⾝战略发展的需要，协助员⼯规划和实现其职业⽣涯发展的活动。
对组织来说，职业⽣涯管理的意义⾸先在于使员⼯的职业发展需求与组织的战略发展对⼈⼒资源的需求保持尽可能的⼀致。其次，组织职业⽣涯管理的过程也是⼀个对⼈⼒资源的现值，尤其是增值空间的盘点过程，有利于培训开发⼯作的针对性和培养计划的有效性。第三，有效地职业⽣涯管理可以成为保持劳动⼒队伍稳定的机制和吸引⼈才的战略。5.什么是职业锚、个性特征和个性测试？
职业锚是⼈们⾃认为拥有的能⼒、价值观、态度和动机。
职业锚的核⼼内容是：根据以往各种⼯作中的实际成功⽽⾃认的才华与能⼒；根据⾃我测试和他⼈的反馈⽽确定的动机和需要；
根据⾃我、所在组织和社会环境的执业准则和价值观之间的冲突与平衡⽽形成的态度和价值观。
个体特征即⼈的个性是⼀个综合的、内涵⼗分丰富的概念，它的核⼼内容是个体的⽓质类型、兴趣因素、能⼒因素和职业价值观等。
狭义的个性测评是指通过量表对被测试者的品德、智⼒、技能、知识、经验进⾏评价的⼀种活动。6.什么是职业辅导？它包括哪些内容？
职业辅导是依据⼈的⽣理、⼼理发展规律和社会职业及经济的发展规律，通过对个体进⾏有关职业⽣涯和职业⼼理发展相关问题的诊断、评价等⼀系列⾃我认识活动，帮助⼈们有效解决职业⽣涯发展个阶段中出现的问题。
内容具体包括：个体职业⽣涯规划的制定和⽣涯决策过程的帮助、⾃我需要和⾃我价值观的澄清、个体职业潜能的开发和利⽤、有⼯作困难或职业变换引起的⼼理障碍的解除、因⼯作中⼈际关系处理不当⽽引发的⼯作适应不良和给类情绪问题的化解等。7.职业⾼原现象产⽣的原因是什么？如何化解？
8.管理⼈才储备系统的任务是什么？
管理⼈才储备系统诣在保证组织的管理岗位出现预料中或预料外的⼈员离职时，企业能够迅速找到合适的替代者，确保企业管理系统的稳定性。
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