第三章 培训方法

引导案例：IBM——让员工与公司一起成长 第一节 培训方法概述 第二节 常用的培训方法 第一节 培训方法概述 一、培训的概念与特点 二、培训方法的类型 三、培训方法的发展 一、培训的概念与特点 培 训方法，是指为了达到培训预期效果，培训师在培训过程中所应用的授课形式和工具等。 培训方法的3个主要特点 针对性 培训方法有一定的侧重点，培训目标、培训对象、培训时间和培训投入的不同决定了培训方法的不同。 多样性 目前，企业员工的培训方法种类繁多，不仅有常用的传统培训方法，现代的新技术培训方法也在不断地涌现。 灵活性 培训方法的选择并不是固定不变的，企业可以根据特定的需求或培训目标，灵活结合不同的培训方法或者对某个培训方法做出适当的调整。 二、培训方法的类型 （一）按培训的载体分类

根据培训载体的不同，可以分为传统培训方法和新技术培训方法。 1.传统培训方法

传统培训方法是指以培训师直接面对学员为主要形式的培训方式。传统的授课模式“老师讲，学生听，考试测\"，容易产生枯燥、效果差的弊病。 2．新技术培训方法

新技术培训方法是指通过网络、电子信息传递技术等现代通信技术培训员工的一种方式。这种培训方法以技术为支持基础，使培训和教育超越了传统课堂的限制，以学员为中心，为学员提供更多自我探索和自我学习的机会。

（二）按培训师与学员之间的关系分类

根据培训师与学员之间关系的不同，可以分为单向讲授方法和双向互动方法。 1.单向讲授方法

单向讲授方法是指培训师在培训过程中与学员保持单向沟通的培训方法。 2.双向互动方法

双向互动方法是指培训师在培训过程中与学员保持双向沟通的培训方法。

(三)按照培训类型分类

根据培训类型的不同，可以分为在职培训方法与脱产培训方法 1.在职培训方法

在职培训(0n the job training‘ OJT)是指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称在岗培训、不脱产培训等。

常用的在职培训方法主要有师带徒、导师制、工作轮换、教练、行动学习等。 2.脱产培训方法

脱产培训指离开工作和工作现场，由企业内外的专家和培训师对企业内各类人员进行集中教育培训。常用的脱产培训方法主要有讲授法、案例研究法、情景模拟法和行为示范法等。 多种培训方法的组合 与职业发展的融合 针对培训需求多层次、培训内容多元化的特性，培训方式的选择也应该具有多样性。 在职业发展的不同阶段涉及员工培训与开发的多种形式，这就要求企业结合员工职业发展规划设计不同的培训方法与之相适应，以提高职业规划的有效性。 针对性的增强 培训之前，企业都会运用各种的方法和工具进行有效的培训需求分析 ，明确培训目标、培训对象和培训内容 新技术的运用 新技术的应用主要体现在互联网技术和多媒体技术应用。 案例：破解培训针对性难题

——美的学院管理技能状况评估

美的公司内部创立的美的学院采用了华夏基石管理科技有限公司的 HRway管理能力评估与提升系统，帮助学员了解其现有的知识层次、技能层次以及自身能力的差距，最终保证训练营课程体系的设计具有针对性。

该系统以管理技能 STONE模型为核心，即战略思考(Strategy)、团队建设（ Teamwork）、组织发展（ Organization）、下属管理（№ unsh）、卓越执行（ Executive）。这五个维度与美的管理者核心能力非常吻合HRway管理能力评估与提升系统采用情境判断测验，通过模拟一些工作中实际发生或可能发生的情境，要求被试者针对情境中的问题，对相应可能的几种反应做出判断。

每个受测者会得到一个关于集团的背景资料，然后根据场景转换处理面临的一系列管理问题。通过对受测者在这些管理情境下反应的记录，来评价受测者在这些管理素质上的表现。

同时，提供受测者这些情境的标准答案，最终达成对受测者管理能力评估与训练的目的；并最终提供受测者以正确反应的专家点评，达到管理技能训练的初步目标。同时，为了明确后备管理者的行为特征，此次评估还附加了一个性格测评与职业素养测评前者即为经典的 MBTI测评，以明确后备管理者的行为风格与互动模式；后者测评个体在工作中表现出来的“责任意识、主动性和工作韧性\"，也以情境判断测验的方式呈现

此次所有的评估分为线上与线下完成。 HRway管理能力评估与提升系统完全在线上完成，立即可以看到个体评估报告，同时获得专家点评。性格与职业素养评估为线下评估，需要在规定的时间内完成。其中，职业素养评估由华夏基石专门为美的人力资源人员、财务人员、 IT人员分别设计，形式也是情境判断测验。

讲授法

讲授法，是指由培训师通过语言表达，系统地向学员传授知识的过程。它是最传统的培训方式。在这种培训方式中，培训师讲授培训内容，学员只是单纯地吸收知识。

讲授法主要有灌输式讲授、启发式讲授等讲授方式，培训师是讲授法成败的关键因素。

它适用于各类员工对知识、理论的系统了解，以及受训者较多的情况。

讲授法的优点

有利于学员系统地学习知识，比单纯的阅读成效高。 有利于理解难度较大的知识内容；

培训师能集中向学员介绍较新的研宄成果，有较强的针对性。 授课对象较多，适合对群体性的学员；

可以有效地向一大群学员传递大量信息，成本最低，时间最节省。

可以作为其他培训方法（如行为示范）的辅助手段，这也体现了不同培训方法之间的相互补充性

易于安排讲述程序。

讲授法的缺点

沟通具有单向性，强调的是信息的聆听，学员的反馈有限，培训师很难迅速、有效地把握学习者的理解程度，不利于知识 的理解、消化和巩固，学习的成效并不高。

学员处于被动的位置，学员之间不能讨论和参与互动，不容易调动其积极性，容易引发学员厌倦等消极的行为；

与实际工作环境的联系不密切，阻碍了学习和培训成果的转化；

学习效果受到培训师讲授水平的影响，不容易找到所谓的“名嘴\"或“讲手\" ； 不适当的环境（如场地、音响、辅助媒体等）容易影响倾听的效果。

为了促进学习和培训成果的转化，组织好讲讲授教学，应该注意以下四个问题。

（1）确定好的培训师。培训师是讲授法的灵魂，培训师水平的高低直接关系到培训的效果。 （2）妥善安排好演讲的环境，如场地、音响、辅助媒体等，使所有的学员都能清晰地听到培训师的声音

（3）避免在太短的时间内灌输给学员太多的资讯，以造成接收不良。

（4）讲授结束后，适当安排问答、讨论或者案例研究，以便于双方沟通，提高学习成效。

研讨法

研讨法，是指通过多向沟通以及学员的积极参与，使学员在培训过程中获得反馈、解释答疑、交流思想的一种培训方式。

研讨法的效果取决于培训者提问的方式，因此选题很重要题目要具有代表性、启发性，难度要适当并提前发给学生进行预习。

研讨法可以分为以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨。

以教师为中心的研讨从头到尾由教 师组织，教师提出问题，引导学生回答。 以学生为中心的研讨常常采用分组讨论的形式，教师可以为 每个小组提出问题或任务进行讨论，也可以就共同的议题进行自由讨论等。

研讨法还可以分为任务取向的研讨与过程取向的研讨。

前者着眼于达到某种目标，即通过讨论弄清某个问题，例如“经济常 态下的我国企业人力资源管理变革\"；

后者往往是强调讨论过程中学生之间的相互影响，相互启迪， 通过讨论这个过程增进学生了解，并启发学员思考、创新等。

研讨法的优点

重视员工的积极参与，鼓励员工进行思考，表达个人的感受，有利于激发员工的学习兴趣和提高学习能力；

通过讲师与员工，以及员工与员工的互动交流，增加了员工之间的人际关系，提高学员工作态度和责任感的转变；

受训者集思广益，共享集体的经验与意见，有助于团队建设 研讨法的缺点

对培训讲师的要求较高，需要具备很强的课程把控能力; 学员自身知识水平也会影响培训效果；

研讨主题的选择直接影响了培训效果，如果选择的题目较为简单，讨论无法引起共鸣，培训效果会大打折扣；

讨论的题目一般是集中于几个问题，因此不便于培训学员系统地掌握知识和技能。

二、案例研究法

案例研究法(case study)，又称案例分析 法、案例研讨法，是指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案，以此培养学员们的分析能力、判断能力、解决问题及执行业务能力的培训方法。

案例分析法由哈佛大学于1880年开发完成，起初用于培养工商管理硕士，后被哈佛商学院用于培养高级经理和管理精英的教育实践。案例研究法由美国哈佛商学院推出。 案例研究法旨在给受训者提供一种体验、一个认识和分析实际管理情景并提出管理对策的模拟实战机会，从而培养参加者分析、解决实际问题的能力。

案例研究法针对某个特定的问题，向培训对象提供一个描绘组织运转过程中（可能）实际存在的问题和情景的案例，其中会包含大量的背景材料。培训对象往往组成小组来完成对案例的分析，做出判断，提出解决问题的方法。随后，在集中讨论中发表自己小组的看法，同时听取别人的意见。

目前，案例研究法广泛应用于管理人员的培训，也常应用于新进员工、经营干部、后备人员等其他专业人员的培训。其培训目标主要是提高学员解决问题的综合能力，使他们在以后的工作中出色地解决各类问题。

案例研究法通常以小组讨论方式进行。案例研究分析小组通常具有以下特点： （1）小组是依据案例的不同而随机组成的。 （2）每个小组培训项目的人数为4、8人，每个参加者要自始至终参与项目，不得中途退出。 （3）每个参加者最好有不同的性格、不同的经历、不同的知识和技能。

（4）小组培训要集中解决某一个问题。在解决问题的过程中让参加者了解沟通和协作的重

要性。

在案例分析的最后集中讨论中，培训师往往会先指定某一个小组代表说明案例，分析问题并提出该小组解决问题的方法。然后其他小组的培训对象从自己小组的角度来分析同一个案例，阐述自己的看法、措施，以及在哪些地方比第一个小组更符合实际情况。

在整个讨论中，培训师起着指导、推进和协助的作用，观察培训对象的行为，掌握进度，及时引导，使讨论有效进行，避免某些学员的观点偏离主题。

在整个案例分析和讨论过程中，培训师是催化剂和教练，而不是课本原理的讲师或说教者。

案例研究法的优点

案例分析的过程需要学员高度集中的参与，进行讨论，最终得出结论，也就是说，与讲座法只听不参与相比，其参与性要强得多。 通过对个案的研究和学习，能够明显地增加员工对公司各项业务的了解，获得有关管理方面的知识和原则，提高员工解决问题的能力。 它是一种信息双向交流的培训方式，有助于培养员工良好的人际关系，增强企业内部的凝聚力。

案例研究法的缺点

（1）案例所提供的情境不是真实的情境，学员不能亲临其境，不可避免地存在失真性。 （2）对案例的实用性要求很高，在案例的编写和收集时，不仅要注意其与培训内容的关联性，还要看其是否能激发学员的研究兴趣。

案例：Intel公司领导力开发途径

英特尔对其高层管理人员提出了一系列的要求，包括战略的思想、商务执行能力、个人对公司的忠诚度、全球性的领导力。公司内部除了设有不同的课程，还有许多外部培训机会。公司与许多国际上著名的提供 EMBA课程的教育机构合作，选派公司重点培训与发展的员工，去参加 EMBA培训。除了众多课堂学习培训之外，还通过许多动手、实践的机会培训员工。公司为候选人指定一资深的管理者，这个管理者会为参训者提供许多案例，让参训者去具体分析这些案例，探究怎样解决问题。参训者要汇报对案例的分析与解决的结果，管理者由此来了解参训者是否从培训计划中学到了所要求的领导技能。（资料来源：金鑫，2005）

情景模拟法 情景模拟法（simulation trainmg)指通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟的情景作出即时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进人实际工作岗位打下基础的一种培训方法。情景模拟培训一般动态进行，内容、时间、过程等灵活多样，具有互动性强、信息量大、形象逼真、操作性强和效果明显等特点。

情景模拟法需要事先精心设计，做好充分的准备。常见的情景模拟培训方法有以下几种。

（一）管理游戏法

管理游戏法(Management Games） ，亦称商业游戏法(business games)，是仿照商业竞争的规则，相互竞争并达到预期目标，采用游戏方式开发学员管理技能的一种培训方法。

商业游戏主要用于管理技能的开发，它要求学员收集信息，对其进行分析并做出决策。管理

游戏法原先是作为企业培训的一种高级训练方法，这种培训方式是从 MBA案例教学讨论发展而来，一般统称为“做中学\"(LearningbYD0ing)'是让学员走出办公室，在相对集中的一段时间内参与管理游戏，在游戏过程中培养与人相处的一种健康心态，并通过管理游戏，培养学员的管理思维方式（朱良辉，2008）。

商业游戏有市场竞争模拟、经营决策模拟及对抗赛等。 代表性的游戏是经营决策模拟，它通常使用计算机软件模拟企业真实经营状况，将受训人员分成若干小组，每个小组代表一个组织的决策团体（如董事会、经理会议等），针对计算机软件模拟的特定情况中的一些企业环境因素，由各小组人员站在相互竞争与各自制定决策的立场上来研讨应对的策略和办法。在各个小组中，将一定的角色分配给参与者，如总经理、审计、营销副经理等，让他们对产品的价格、生产量和库存水平等做出决策。通过计算机程序处理他们的决策，比较其结果，以显示特定决策在虚拟的市场及企业环境中的优劣。

管理游戏法的优点

一方面在于参与者会积极参与游戏，而且游戏仿照了商业的竞争常态，情境逼真，可以刺激学习，培养学员对学科的兴趣；

另一方面，在培训时，往往以小组的形式进行，需要整组学员齐心协力才能取得游戏的最终胜利，因此在不知不觉中培养了学员的领导才能和团队精神，极大地增强了公司员工的凝聚力。

因此，该培训方法在增强学员学习兴趣、培养学员团队精神的同时，也训练了学员由此及彼的思维能力和创造能力，提高了学员解决实际问题的能力。

管理游戏法的局限性

应用这一方法，从前期的游戏选择、道具准备到游戏的开始进行，直至最后的结果和行为分析，都需要相当长的时向，并且在游戏设计、规则制定、胜负评判等方面都有较大的难度，对培训师把握游戏的能力有相当高的要求。

管理游戏实施的关键因素

在管理游戏中能否做到有效引导，并把握好现场的互动，往往是影响管理游戏实施效果的关键因素。 首先，要学会巧妙提问。通过提问帮助学员对游戏规则逐一理解，发现学员偏离游戏规则时，应通过提问，给予及时辅导。分享阶段，应通过设计精辟的问题，让学员自己领悟寻找答案。 其次，善于组织小组讨论及大组分享。一般游戏方案的制定、游戏结果的分享，都是通过小组讨论进行的。对精彩之处，要及时给予肯定，并加以总结和发挥。

另外，要重视角色的扮演。角色的产生一般用主动报名方式，培训师应给予必要的辅导。表演结束后，表演者谈完感想后，由观察者给予赞赏性和建设性两个方面的反馈，最后由讲师进行总结性辅导。

游戏举例：你还有潜力可挖！从15秒到0．5秒

游戏：十几个学员平均分为两队，要把放在地上的两串钥匙捡起来，从队首传到队尾。规则是必须按照顺序，并使钥匙接触到每个人的手

比赛开始并记时。两队的第一反应都是按老师做过的示范：捡起一串，传递完毕，再传另一串；结果都用了15秒左右。老师说：“动动脑筋，时间还可以再减半。”一个队先“领悟”

了，把两串钥匙拴在一起同时传，这次只用了5秒钟 老师说：“时间还可以再减半，你还有潜力可挖！”怎么可能？学员们很不自信。这时场外没参加游戏的人急忙提醒道：“只是要求接顺序从手上经过呀，不一定非得传呀。‘’一个队明白了，完全抛开了传递方式，开始飞快地把手扣成圆桶状，摞在一起，形成一个通道，让钥匙像自由落体一样从上落下来，既按了顺序传递，同时也接触了每个人的手，时间是0.5秒，随即欢呼声起。

启示：

（1）单纯模仿会造成思维定式，提高效率就要开动脑筋，寻找新方法

（2）创新遇阻往往是企业自我设限造成的。当一个新目标提出时，可能会产生“是否可能\"的怀疑，但当外界给你肯定的答案和压力时，经过努力你会发现，原来目标是能达到的。而且目标定得越高，压力越大；但目标最好是循序渐进地推进

（3）企业必须以开放的姿态对待周围的环境，封闭则会由于满足现状而不思进取因此一方面要关注周围的竞争者；另一方面也要重视身份超脱的“外援\"，旁观者清，他们往往会在关键时点醒当局者。

（4）大家之所以敢于大胆地尝试，是因为游戏中没有破产等损失的风险存在。可见，企业应该有一个“决策实验室\"，在小范围中做试点工作，在尝试失败中寻找创新

（二）角色扮演法

1.角色扮演法(role plays)指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物、承担其中角色的工作职责的一种培训方法。

角色扮演法是指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物、承担其中角色的工作职责，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从而提高问题处理能力的一种培训方式。 通过这种方法，受训者能较快熟悉新的工作环境，了解新的工作业务，掌握必需的工作技能，尽快适应实际工作的要求。

角色扮演法最常用于人际关系的培训，它可展示人际关系与人际沟通中的不同手段与观念，为体验各种行为并借此进行评价提供了一种有效的工具。另外，这种方法也可用于询问、电话应对、销售技术、业务会谈等基本技能的学习与训练。 角色扮演的关键问题是排除参加者的心理障碍，让参加者认识到角色扮演的重要意义，减轻其心理压力。角色扮演对提高受训者的工作技能或转变工作习惯很有帮助。

角色扮演法的优点

（1）学员的参与性强，学员与培训师之间的互动交流比较充分。这一点有助于提高学员的学习积极性，变被动为主动，让其积极参与到培训中去。

（2）特定的模拟环境和主题有助于训练基本技能，有利于增强培训的效果。角色扮演法往往都是先根据学员的个别情况和培训需求来设计特定的模拟情况，这就增加了培训的针对性和有效性，摆脱了传统培训泛泛而谈的缺点。

（3）通过亲身体验和观察其他学员的扮演情况与行为，有助于学员发现问题，提高学员的观察能力和解决问题的能力，学习各种交流技能。

角色扮演法的缺点

（1）学员的角色扮演不一定是完全成功的，一次的失败可能会挫伤学员的积极性。

（2）角色扮演法具有较强的人为性。该方法的效果好坏既取决于培训师的水平，一个既符合培训目的又能使学员积极参与的角色扮演往往对培训师的水平有很高的要求；同时，对学员的理解和呈现能力有一定的要求。 角色扮演法实施注意点

角色扮演前，做好角色扮演者的动员和说明工作，包括角色扮演的目的和方法等，以激发角色扮演者的热情或主动性；

在角色扮演中，培训者需要观察角色扮演者的时间控制、扮演表现和焦点等； 在角色扮演结束后，提出问题，共同讨论等。

（三）一掼了公文处理法

一揽子公文处理法(in-basket)指将培训对象在规定的时间内，对给定的各类公文材料进行处理，形成处理报告的一种培训方法。

通常为培训对象设计一个情景和角色，让培训对象坐在堆满各种文件（如备忘录、报告和电话记录等）的办公桌前，快速处理这些日常文件和事务。这些文件和事务没有什么条理，但有些需要紧急处理，有些需要常规处理。培训对象要研究这些文件，分清轻重缓急，合理安排时间去处理。

公文处理培训主要侧重于培训学员的计划、组织、分析、判断、决策、书面沟通等能力。 因此，它一般用于中高层管理人员的培训，并与其他培训方法结合应用。

视听法

视听法是利用幻灯片、电影、录像等视听材料进行培训的一种方法，它是一种多感官参与的途径，多用于对新员工的培训（徐庆文，裴春霞，2004）。 这种方法不仅可以用来培训学员的沟通技巧、谈话技能和服务技能等，还能用于详细说明某一生产步骤。

目前的视听法培训多强调电脑科技和光碟设备的应用，如投影仪、录像、电视、电影、电脑，以满足员工个人差异、自学步调与双向沟通的需求。

视听法的优点

视听法最大的优点是可以提供个性化的教学。 由于视听媒体具有重播、慢放或快放等功能，培训师可以根据学员的水平来灵活调整培训内容，还可以让学员接触到难以解释说明的设备、难题和事件，如设备故障、顾客抱怨或其他紧急情况。同时，一些视听设备，如 CD和DVD'进一步向学员提供了互动功能，容易引起学员的学习兴趣。

在教学课程的每一个阶段，学员可以根据学习能力和学习需求的差异，安排自己的学习步调。 不管是单独使用还是与其他的培训方法结合起来使用，视听法越来越受到企业的重视。

视听法的缺点

视听法的主要问题在于所使用的创作方法。例如，视听设备和材料的成本较高，且容易过时；视听内容本身的缺陷会削弱培训效果；学员容易受视听设备或场所的限制等问题。

视听法实施要点

首先视听法教学要求培训师按照培训主题选择合适的视听材料，并事先准备好适当的教学软

件、电脑等培训设备。 其次，视听培训之前，培训师应先说明培训的目的，并配合培训的内容进行讨论，增加理解，以期达到理想的培效果。

最后，培训师应在讨论之后总结重点或谈谈如何将培训知识应用于实践的具体方法。

行为示范法

行为示范法(Behavior Modeling)是指让培训对象观摩行为标准样例或录像、幻灯片等，并进行实际操练的一种培训方法。

行为示范法以社会学习理论为依据，强调学习是通过观察示范者演示的行为及替代强化而发生的。行为示范更适合于学习某一种技能或行为，而不太适合于事实信息的学习。 有研究表明，行为示范是传授人际关系和计算机技能的最有效的方法之一。该方法能够让参与者比较好地领会到参与的目的，为他们创造一个实践的良好机会，有利于员工在培训中学到人际关系的交往能力和特殊的工作技能。

行为示范法结合了几种不同的培训方法和学习原则，它主要包括以下四项基本内容（伯兰德，斯内尔，2006）。

(1)学习重点。开展教学活动时，需要列举培训计划重要的目标和目的，指出学习的关键点所在。

（2）模拟。通过观看示范者的标准样例或录像、幻灯片等，学进行模拟训练。示范者主要展示应付情形的方法，并讲解学习的重点。

（3）练习和角色扮演。培训的大部分时间都用于这一部分，即学员模拟示范者的行为进行训练。

（4）反馈和强化。反馈可以向学员提供强化信息以表扬他们执行的正确行为，并且告诉他们如何改进自己的行为，以此强化培训效果。整个培训阶段应强调如何把培训转化到工作中。

行为示范法实施四个步骤

沙盘模拟

沙盘模拟训练课程是20世纪50年代由军事沙盘推演演化而成的，这种新颖而独特的培训模式现已风靡欧美，成为世界500强企业经营管理培训的主选课程。 已有众多的中国企业接受过沙盘模拟训练，沙盘模拟教学模式也被多所高等院校纳人中高层管理者在职培训的教学之中。

沙盘模拟训练的最大特点就是“在参与中学习\"，强调“先行后知\"，通过参与带有挑战性的“模拟经营\"，使学员和团队经受一些“考验\"之后，通过讨论和培训师点评，把这些从“考验\"中得来的认识与工作实际结合，把培训中的情景与工作目标相联系。 这种新型培训模式以提升实战经营管理水平为目标。

拓展训练

拓展训练是借助于精心设计的特殊情境，以户外活动的形式让参与 者进行体验，从中感悟出活动所蕴含的理念，通过反思获得知识改变行为，实现可趋向性目标的一种教育模式。 拓展训练目标逐渐由单纯的体能、生存训练扩展到心理训练、人格训练、管理训练等。 拓展训练适用于开发和团队效率有关的技能，如自我意识能力、分析和解决问题的能力、冲突管理能力、风险承担能力、团队沟通、协作、组织领导的能力等。

拓展训练的起源

拓展训练起源于第二次世界大战期间的英国。当时大西洋商务船队屡遭德国人袭击，许多缺乏经验的年轻海员葬身海底。在船只被击沉后，大部分水手葬身海底，只有极少数人得以生还。英国的救生专家对生还者进行了统计和分析研究，他们惊奇的发现，这些生还者并不是他们想象中的那些年轻力壮的水手，而是意志坚定懂得互相支持的中年人。经过一段时间的调查研究，了解情况，专家们终于找到了这个问题的答案：这些人之所以能活下来，关键在于这些人有良好的心理素质。

于是，提出了“成功并非依靠充沛的体能，而是强大的意志力”这一理念。 当时德国人库尔特•汉恩提议，利用一些自然条件和人工设施，让那些年轻的海员做一些具有心理挑战的活动和项目，以训练和提高他们的心理素质。后其好友劳伦斯在1942年成立了一所阿德伯威海上训练学校，以年轻海员为训练对象，这是拓展训练最早的一个雏形。 第二次世界大战以后，在英国出现了一种叫做Outward-Bound的管理培训，这种训练利用户外活动的形式，模拟真实管理情境，对管理者和企业家进行心理和管理两方面的培训。 拓展训练的独特创意和训练方式逐渐被推广开来，训练对象也由最初的海员扩大到军人、学生、工商业人员等各类群体。

拓展训练 项目

项目名称：抢滩登陆。

设施要求：油桶若干，竹竿若干，绳子，救生衣，水塘

项目简介：团队队员利用有限的资源（油桶若干，竹竿若干，绳子）以最快的速度造成一艘船，搭载本队队员在规定的时间内划过规定水域夺得对岸的目标。 目的和意义：

（1）培养领导与分工协作的能力，掌握资源的合理利用与分配。

（2）目标的设定，在明确目标后一个团队要通过彼此共同的努力才能达到成功的彼岸。 （3）培养一个团体的竞争能力，培养全体成员同心协力共同战胜困难的决心与信 行动学习法 1938年，英国管理学思想家雷克·瑞文斯最早提出行动学习的概念，并于1971年出版了《发展高效管理者》一书，甚至提出行动学习的理论和方法。他在比利时和英国实现行动学习项目取得辉煌的成绩。

所谓的行动学习法培训就是通过行动实践来学习，又称为“干中学\"，即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理和反思，总结个人的经验，与团队成员互相学习并讨论，在这个过程中让团队成员之间产生情感、态度、思想、行为方面的变化，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。

行动学习是一个团队在解决实际问题中边干边学的组织发展技术及流程。

瑞文斯将学习分为两类：P和Q,并用公式L=P+Q来描述行动学习法，其中为行动学习，结构化知识，指那些己经成型的，可以通过阅读书籍或者其他研究方法获得的能够用来评价理论或概念的知识；洞察力，指某一情境中问题的应用以及结构化知识如何在这一情境中应用，特指提问、洞察的能力，换句话说，行动学习发生的前提是：通过质疑，把己经成型的知识应用到难题中去（沈明霞，2013）。

行动学习法的明显特征是以实践活动为重点，以学习团队为单位，以真实案例为对象，以角色扮演为手段，以团体决断为要求。

行动学习法将结构化的团队对话渗透在“学习一行动一再学习一再行动\"的循环过程中，从而使学习者及时将行动体验上升到认识水平，并将新认识及时转化为行动，继而在行动中检验认识，并产生新的学习体验，极大地提高培训效果。其本质是通过努力观察人们的实际行动，找出行动的动机和其行动可能产生的结果，从而达到认识自我的目的(Liselore Crul，2014）。

它是一种严谨的方法，主要应用于经理人员培训和解决战略与运营问题，一般包括以下四个要点(Goldsmith,2009）。

（1）创造一种让学习者参与进来的经历，以此增加参与其中的领导者，给公司带来真正的价值。

（2）简要汇报经历一一从“结果\"和“过程\"两个方面回顾所发生的事情。

（3）从结果中进行归纳：不仅要明白发生了什么，还要明白结果对于学习者和公司所产生的影响。

（4）学以致用，也就是用学到的主要东西帮助参与者成为更好的领导者，帮助公司更好地迎接相关的挑战。 传统培训 讲授 告知一命令 教师管理者 学员/员工 课堂 行动学习 引导 调动 参与 引导者 参与者 以学员为核心 以团队为核心 引导者是过程专家 以实际应用为核心 以教师为核心 以个人为核心 以理论为核心 教师是内容专家 行动学习法优点

行动学习法具有以下几点优越性：

（1）内容丰富，时间灵活，可长可短；

（2）通过互相学习分享经验和反思碰撞解决具体问题，最大限度调动学员积极性，增强组织凝聚力；

（3）有效降低企业成本；

（4）可对团队成员的表现进行及时反馈和有效跟踪

（5）加强组织学习能力，促进个人和组织的共同发展（沈明霞，2013）。 行动学习法的缺点

行动学习法也存在着一定的局限性。

它要求培训师组织一系列的有效活动，因此该方法使用的项目设计及其内容尤为重要。 学员有时过多地将重点放在结果上，而对学习过程不够重视，缺乏充分的反馈和反思。也就是说，行动学习法要求一个优秀且客观的培训师，引导学员对整个过程进行反思和积极反馈。 教练

教练技术是一门通过发问来发挥潜能，提高效率的管理技术。

教练通过一系列有方向性、有策略的过程，洞察被教练者的心态，向内挖掘潜能，将外发现可能性，令被教练者有效达到目标。它的核心是，教练以中立的身份，通过运用聆听、发问、区分和回应的教练技巧，反映被教练者的心态，从而判断其行为是否有效，并给予直接的反馈，使其洞悉自己、及时调整心态、清晰目标，激发潜能，以最佳的状态创造成果。

教练(coaching)源于体育。教练帮助体育运动员提高技能、磨砺技术、制定重大赛事的行动战略。后来，教练作为一种管理技术从体育领域移植到企业管理领域，企业教练应运而生。 教练主要着眼于激发学员的潜能，它是一种态度训练，而不是知识训练或技巧训练。教练不是帮学员解决具体问题，而是通过教练过程了解学员的心态，提供一面镜子，使学员洞悉自己，从而把握自己的状态和情绪。教练会对学员表现的有效性给予直接的回应，使学员及时调整心态，认清目标，以最佳状态去创造成果

在职培训的主要方法

在职培训(On the job training, OJT)是指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知以、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称在岗培训、不脱产培训等。许多企业通过在职培训来培训员工。这通常表现为安排新员工跟着有经验的员工或主管人员学做工作，由这些有经验的员工或主管人员来实施培训。常用的在职培训方法主要有师带徒、导师制、工作轮换、教练、行动学习等。

（一）师带徒

师带徒(apprenticeship)是一种最传统的在职培训方式。 最早的师带徒培训没有一定的方法和程序，新员工只是从观察和体验中获得技能，因而见效速度相当慢。后来的师带徒培训是一种在职培训方法，其形式主要是由一名经验丰富的员工作为师傅，带一名到几名新员工。

通常在需要手工艺的领域中使用这种培训，如管道工、理发师、木匠、机械师和印刷工等。 培训期限依据所需技艺的不同要求而不同，常见的师带徒培训所需时间如表6一1所示。

有代表性的手工艺职业师带徒培训所需时间 职业 年数 职业 年数 职业 年数 烘焙师 理发师 铁匠 摄像师 装饰师 2 2 2 2 2 木匠 锁匠 机械师 电工 乐器制造者 工具制造者 水管工 煤气管工 4 4 4 4~5 4~5 4~5 陶工 印刷工人 照相制版师 排字工人 雕刻师 打井工人 金属版雕刻师 5 5~6 5~6 6 7 8 泥水匠 3~4 泥瓦匠 厨师

3~4 3~4 5 5 5~10 在师带徒传授技能的第一个环节中，经验丰富的师傅常常会通过询问或要求演示来了解新员工是否懂得某一操作技能，如果答案是否定的，他就会先口头传授告诉培训对象应该做什么，应该怎样做。接着，培训者会亲手示范，一边操作一边讲解动作或操作要领。在培训者认为已经将某一操作技能的要领完全告诉并示范给培训对象后，会要求培训对象练习或跟着做。最后，培训者检查培训对象的学习成果，并决定是否需要重新开始第一传授环节。

师带徒培训传授技能的主要步骤

师带徒的优点 当师傅因退休、辞退、调动和提升等原因而离开工作岗位时，企业能有训练有素的员工顶上，从而不影响工作效果或效率。

师带徒培训通常能在培训者与培训对象之间形成良好的关系，有助于工作的开展。 师带徒的缺点

仅对培训对象进行某一特定技能的培训，随着新技术和新管理方法在企业中的应用，不少员工可能会失去原来的工作，其他企业则可能认为员工技能太单一而不愿聘用他们。

师带徒是师傅与徒弟两个人之间的关系，“带会徒弟饿死师傅\"这种传统的消极观念会在一些培训者的头脑中作祟，在一定程度上影响技能的传授。

师带徒培训有效性的关键

一般而言，师带徒培训的有效性取决于三个方面：师傅、徒弟和组织。 师傅应具有较强的沟通能力、监督和指导能力，以及宽广的胸怀； 徒弟应虚心好学，积极主动与师傅建立和保持友好的工作关系；

企业组织应为新员工选择合格的师傅，并对师傅的培训工作给予充分的肯定和必要的奖励。

（二）导师制 在我国，导师制(mentoring)是传统师带徒的现代演绎版本，既是师带徒在应用领域中的扩展，从手工艺领域扩展到所有有关知识、技能的领域，又是师带徒在指导范围上的扩展，指导的内容不仅包括知识、技能，也包括品行、态度等方面。

在西方，导师(mentor)的概念已有相当长的发展历史，是指为被指导者提供指导、训练、忠告和友谊的个人。指导者与被指导者之间的这种导师关系发展到现在，已有正式和非正式的区分。

非正式的导师关系对被指导者的职业发展有着深刻的影响，更侧重于对价值观的培养与职业发展的指导，并且主要是指导者和被指导者之间的私人行为，自行选择，没有指定目标，较少培训与资助。

正式的导师制则源于组织的期望，经企业的安排建立，指导关系是结构化和合约化的，有一定的持续时间，既涉及培养被指导人的核心胜任力和动态的能力，也涉及对被指导者的职业生涯的指导。因此，正式的职业导师关系有清晰的指定目标、可量度的结果、正规的指导和固定沟通的时间。

现代企业中实施的导师制一般都属于正式的导师制。

通常，企业导师制是指企业中富有经验、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或极具发展潜力的员工建立的支持性关系。 导师制作为一种新型的在职培训方法，也是一种人才开发机制，通过在企业智力层面构建一种良好的工作学习氛围和机制，培养满足企业发展所需的人才。 导师制的优点

导师制的实行可帮助员工：

(1)提高知识技能以及职业晋升和流动的潜力； （2）更好地理解自己在组织中的角色；

（3）培养对企业文化以及组织的不成文规定的洞察力； （4）提高他们对职业的自信心、满意度以及认可程度。

导师制的实行能为组织：(1)培养出符合自身发展要求的人才，最大限度地发挥人才的潜能，使员工对自己的发展前途和空间充满信心，有效地防止人才的无序流动，也有利于降低人才招募和甄选的成本；（2）促使组织内知识和技能得到扩大和传播，促进不同专业领域人员的沟通和交流，完善企业学习型组织的建设，发挥团队竞争优势；（3）提供组织发展所需的人才保障，解决引进人才的“水土不服\"问题，缩短引进人才的“同化期\"，在增强企业内部凝聚力的同时，可满足公司后续发展的人力资源需求。

导师制的实行可为导师：

(1)提供一个检验新想法的机会； （2）提升其他领域的知识水平；

（3）重新激发对自己岗位的工作热情；

（4）对学员的教导所取得的成就能够给他们带来更多的满足感； （5）增强与他人分享知识和经验的能力。

在企业中实行的导师制主要分为新员工导师制和骨干员工导师制两种。 1.新员工导师制

建立导师制的目的是充分利用企业内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工尽快提高业务技能，适应工作岗位的要求。导师辅导的范围包括专业技术、管理技能及一些个人生活问题。

2．骨干员工导师制

随着企业的不断发展，对人才的需求也越来越旺盛。为了帮助骨干员工快速成长，挖掘他们的潜力，进一步开发企业人才，企业实行骨干员工导师制，由企业的中高层管理人员或高级专业人员担任骨干员工的导师。 导师制实施的关键

首先要保证组织内部有足够的可胜任导师的人员。他们要有丰富的工作经验、高超的专业技能、开阔的视野，能够为学员提供全面的帮助。 其次，被指导者要具有较强的可塑性和提升的潜力，有能力并愿意通过这种方式来提升自己的水平。

最后，导师制的指导计划要与组织的目标密切相连，通过导师制的实行，使被指导者与企业共同成长和发展。

（三）工作轮换

工作轮换(job rotation)亦称轮岗，指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，通常为一到两年，以丰富新员工的工作经验。在历史上，出现于日本的工作轮换主要以培养企业主的接班人为目的，而不是在较大范围内推行的一种培训方法。 现在，许多企业采用工作轮换的方式培养新进人企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来管理人员。

工作轮换和工作调动有些相似，两者都涉及工作的变动，但又有所不同。

首先，两者的目的不同，工作轮换是培训的一种方法，工作调动是人员配置的一种方法； 其次，工作调动从时间上来讲往往较长，工作轮换则通常是短期的，有时间限制；

最后，工作调动往往是单独的、临时的，而工作轮换往往是两个以上的、有计划进行的。

工作轮换的作用

第一，工作轮换能丰富培训对象的工作经历，培训对象能在短时间内从事不同的工作，如人力资源管理人员到销售部门工作一段时间，了解销售人员的工作内容和职责。

第二，工作轮换能识别培训对象的长处和短处，通过工作轮换，企业能了解培训对象在不同工作中的表现、专长及兴趣爱好，从而更好地开发员工的所长。

第三，工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的了解，改进各部门之间的合作。在工作轮换培训中，员工能了解并掌握各种不同的工作和决策情境，这种知识面扩展对完成跨部门的、合作性的任务是很有必要的。

工作轮换的不足

员工在每一工作岗位上停留太短，所学不精，以至于他们觉得自己更像是某个部门的参观者而不是该部门的一员。由于他们的工作水平往往不高，因此可能影响整个工作小组的效率。 员工认识到他目前的环境是临时性的，不久就会换到别的岗位上，于是很可能在该工作上敷衍了事。

在其他员工观察某个轮换到他们部门的人或与该人一同工作时，可能会对他产生不满，而将来该人可能会成为他们的老板，因而可能影响将来的工作关系。

尽管有这样或那样的不足之处，但一般而言，工作轮换有助于年轻管理人员或预备管理人员扩展其管理知识和技能、了解整个企业的情况。许多企业在招募新管理人员后，把他们安排到企业内不同的部门和岗位上进行轮换。例如摩托罗拉公司普遍实行工作轮换制度，使新员工能够得到多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，也便于新员工发现最适合自己的工作岗位。

企业提高工作轮换的有效性的注意点

首先，在为新员工安排工作轮换时，应考虑培训对象的个人能力及其需要、兴趣、态度和职业偏好，从而选择他适合的工作。 其次，工作轮换的时间长短取决于培训对象的学习能力及学习效果，而不是机械地规定某一时间。 最后，工作轮换涉及的部门经理应受过专门的有关培训，具有较强的沟通、指导和督促能力。

新技术培训方法

传统的培训手段已经成为员工开发的必要组成工具，而随着信息技术的日益发展，新兴的培训技术和方法不断出现。目前，企业采用的新技术培训方法主要包括以下几种类型。 （一）电子通信培圳技术与方法

（1）电视教学。通过电视传媒的方式完成整个培训过程，可以使不同地点的人同时参加某个培训 项目，如某些企业或高校开设远程教学课程等。

（2）远程会议培训。企业可以借助先进的电子通信技术，使身处不同地区的人员同时参加培训 目前，越来越多的企业开始使用此种培训技术，尤其在一些规模较大的跨国公司得到了广泛的运用， 如 IBM、 AT&T、微软 Google公司等。远程会议培训技术不仅能够为企业节约一定的培训成本，而 且能够使员 T迅速地接触和掌握与工作相关的新信息、新技术

（二）多媒体培训技术与方法

多媒体培训技术可以利用各种媒介来生动地展现培训资料的内容，让受训者更易接受和领会培训内容，一般分为静态和动态两种

（1）静态多媒体技术与方法。使用一些精致的文字和图像材料，如印刷材料、幻灯片和投影仪等。印刷材料是指一些分发的图册、指南、参考书目或教材等，受训者可以保留这些材料，以便在培训前后或培训过程当中参阅。幻灯片是借助电脑和投影仪将图像投影到一个大屏幕上，可以清晰简要地展示培训内容。投影仪使用比较灵活，培训者可以随时在白板上书写内容，并由投影仪投射在屏幕上，这样屏幕就亻象白板一样，可以随时书写。

（2）动态多媒体技术与方法。可以动态呈现系列实践的技术或者媒介，如录音带、 CD、电影、录像带和视盘动态媒体的制作是一个复杂的过程，前后涉及一系列的工作，包括内容构思、前期制作工作（安排日程、编排角色、选择剧组成员和设备、准备布景）、正式拍摄、后期制作工作（剪辑和声音混响处理）和发行。如果公司内部不能制作培训影片和录像，可以聘请外部专业人士。

（三）计算机辅助培训技术与方法

计算机辅助培训技术的形式主要包括电子版业务手册、电脑反复练习系统、借助光盘演示培训项目等。计算机辅助培训肢术覆盖的内容很广，简单的有基本的报表制作、打字技能等，复杂的有高度技术性的科研工程和设备维护等学习主题。同时，计算机辅助培训技术的成本也比较低廉，培训效果可以从组织生产率和利润上的变化进彳丁评价但是，计算机辅助培训技术不适合于那些主动性较差的受训者，因为对他有睐说，如果没有培训者的协助，是很难完）音训目标的。

网络培训技术与方法

（1）基于互联网的培训技术与方法目前，计算机的使用可以通过调制解调器、电话电缆线、超导传输线路（ ISDN）以及因特网实现相互的衔接。基于因特网进行的培训可以分为五个独立的层次，包括一一 一般性的沟通和交流、在线资料检索、培训需求分析、培训管理和测验，以计算机为平台的培训项目的传播和多媒体信息的传播。基于互联网的培训技术可以通过防火墙、加密技术等手段来保护培训数据和培训资源的安全。

目前，随着互联网技术的发展，特别是移动互联网时代的到来，学习获取变得更加容易，学习移动化、碎片化、及时化成为当前学习的特点，一些学习门户网站大量出现，无论是收费还是免费的网络在线培训，如 E-Learning、慕课、微信发送学习等正在改变企业和员工的学习方式。

E- Learnrng是一利信息化带来的新型学习方式，可利用企业网络随时随地学习，灵活度大，时效性强，经济实惠。

慕课从大学发起，在欧美国家蓬勃发展，我国大学教育也正在推行慕课教育。 微信方便快捷，可以在任何时间学习知识，例加，你在上班坐公交途中就可以学习相关知识。

（2）基于组织内部网的培训技术与方法。基于组织内部网的培训技术是指利用公司的内部网络平台来展开培。内部网是组织内部的网络，它利用因特网和万维网、工具软件以及传输协议来搜寻、管理、创造、传递信息。华为公司搭建的内部学习网成为企业员工日常学习的重要渠道

互联网培训具有以下五个优势

（1）互联网培训可降低培训的费用。在国内，每家公司的培训费用中约有70％的费用用于支付交通费、食宿费和讲课费。而在互联网培训中，则不存在这一问题，学员只需通过网络便可接受培训。

（2）互联网培训能够及时地、低成本地更新培训内容。通过互联网这个载体，课程设计者可直接在网上删除过时的内容，将更新后的内容传送到网上，学员只需点几下鼠标就可以学习到更新后的内容。

（3）互联网培训能够提高学习效率。互联网培训课程中有着大量的声音、图片和影音文件，

课程生动有趣，有利于提高学员的学习效率。

（4）互联网培训便于学员学习。互联网培训则可使学员在其时间表有空闲时，按照自己的进度在办公桌上接受培训。

（5）互联网培训能促进企业文化的良性改变，调动学员的学习积极性，使整个企业变成一个学习型组织，紧跟最新的技术和市场变化。

互联网培训的缺陷

计算机网络无法处理大量的声音和图像；

需要对使用者进行控制并向用户收费丰编写的学习课程或超媒体无法满足直线学习法（例如，先学 A，然后学 B，最后再学 C）的要求。

案例雀巢公司的 E-Learning

瑞士在巢公司是驰名世界的食品工业巨头，其足迹遍布全球，在世界各地拥有22，5万启雇员。雀巢为实现其各地子公司人员“本土化\"的目标，特别重视开发人力资源，尤其重视对公司在职人员的培训。公司总部设有培训中心，为公司各类员工提供培训。为适应职业培训与开发人力资源的新形势，目前，该培训中心开设了电子学习（ E-Learning）远程网络教育课程。巢公司请一家软件公司专门设计了特别课程，，通过网络迅速向世界各地的员工传授食品工业的专业知识、了解发展动向、交流经验、提高效率和业务能力，尤其是财务监督方面的课程已作为这种网络教育的特别项目。全球的雀巢员工可通过密码上网，听教师授课，并可下载授课内容以备空闲时学习。每期网上课程都有考核，成绩合格者方可获得该期学习的结业证书。雀巢电子学习远程网络教育已在25个地区推出，利用网络参加学习的员工数增加很快，预计今后几年将有30％的雀巢员工通过电子学习网络接受职业培训和知识更新教育。根据形势发展，雀巢将继续发展网络教育，增设网上辅导课程，扩大网上授课范围，以满足广大员工参加职业培训的需要。

（二）虚拟现实培训技术与方法

虚拟现实(Virtual Reality)培训是指利用虚拟技术为学员提供三维学习体验的一种培训方式。 虚拟现实是发展到一定水平上的计算机技术与思维科学相结合的产物，它的出现为人类认识世界开辟了一条新途径。 拟现实的最大特点是：用户可以用自然方式与虚拟环境进行交互操作，改变了过去人类除了亲身经历，就只能间接了解环境的模式，从而有效地扩展了自己的认知手段和领域。

它特别适用于军事人员、飞行器驾驶员、空中交通管制人员、汽车驾驶员、医务工作人员、体育运动员等方面人才的培训，原因在于学员能够看到自己在工作中可能遇到的任何情境，在这个虚拟的环境中学员能够接触、观看以及进行操作演练，给人一种“身临其境\"的感觉。也就是说，他们能从这种培训中获得感性知识和实际经验。

虚拟现实培训的优势

一是仿真性。学员在虚拟的环境中操作的设备及其操作方法与真实的设备及其操作方法一样。

二是超时空性。它可以将过去世界、现在世界、未来世界、微观世界、宏观世界等拥有的物体有机结合到一起。三是自主性。学员能够自主地选择或组合虚拟培训现场或设施，并可以重复训练。

四是安全性。虚拟现实培训技术使学员脱离了在现实环境中的危险

虚拟现实培训的缺点

在于开发或购买成本较高，质量较差的设备有时达不到让人身临其境的效果，反而会使学员产生不良的生理反应，如晕眩、恶心等。

虚拟现实培训的优点在于仿真性、超时空性、自主性、安全性。由于学员在虚拟培训中操作的设备与现实中的设备功能一样，操作方法也一样，因此虚拟现实设备的仿真性不仅可以让学员在没有实际危险的情况下进行一些危险性的操作和行为，还可以让学员获得相应的实际操作经验。另外，学员可以自主选择或组合虚拟培训场地与设施，．超越了时空的限制，：而且可以反复训练，增强训练效果。

适合的培训方法，让培训事半功倍 The end,thank you!