一、人力资源规划的基本概念 （一）人力资源规划的内涵
广义：企业所有人力资源计划的总称，是战略计划与战术计划的统一。
狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法 ，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
可分为：长期规划（≥5年）、中期计划（1～5年）和短期计划（≤1年） （二）人力资源规划的内容
战略规划;组织规划;制度规划;人员规划;费用规划 （三）人力资源规划与其它企业规划的关系 Ｐ２
人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系
二、工作岗位分析概述 （一）工作岗位分析的概念
是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 （二）工作岗位分析的内容 （三）工作分析的作用 Ｐ３
1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础；2、为员工的考评、晋升提供了依据；3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。
三、工作岗位分析信息的主要来源
（一）书面资料（二）任职者的报告（三）同事的报告（四）直接的观察
四、岗位规范和工作说明书 （一）岗位规范 1.岗位规范的概念
岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 2.岗位规范的主要内容
（1）岗位劳动规则：①时间规则；②组织规则；③岗位规则；④协作规则；⑤行为规则。 （2）定员定额标准： （3）岗位培训规范： （4）岗位员工规范： 3. 岗位规范的结构模式： P5
⑴管理岗位知识能力规范：①职责要求；②知识要求；③能力要求；④经历要求。 ⑵管理岗位培训规范：①指导性培训计划；②参考性培训大纲和推荐教材。 ⑶生产岗位技术业务能力规范：①应知；②应会；③工作实例。 ⑷生产岗位操作规范（生产岗位工作规范） ⑸其它种类的岗位规范。
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（二）工作说明书 P6 1.工作说明书的概念
是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 2.工作说明书的分类：
岗位工作说明书：以岗位为对象。
部门工作说明书：以某一部门或单位为对象。 公司工作说明书：以公司为对象。 3、工作说明书的内容 Ｐ６ （1）基本资料 （7）工作时间 （2）岗位职责 （8）资历 （3）监督与岗位关系 （9）身体条件 （4）工作内容和要求 （10）心里品质要求 （5）工作权限 （11）专业知识和技能要求 （6）劳动条件和环境 （12）绩效考评
方案设计题：22分
某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书·其主要内容如下： 1、负责公司的劳资管理．并按绩效考评情况实施奖罚：
2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划并按计划招聘公司员工； 3、按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》； 4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果； 5、负责管理人事档案；
6、负责本部门员工工作绩效考核； 7、负责完成总经理交办的其他任务。
该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单．内容不完整，描述不准确。请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。
答案要点
人力资源部经理工作说明书
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（三）岗位规范与工作说明书的区别P7
从所涉及的内容来看，工作说明书以岗位的“事”和“物”为中心；而岗位规范所涵盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛得多，有些内容还有所交叉。
从突出的主题来看，岗位规范是在岗位分析的基础上，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题，为招收、培训、考核、选拔、任用提供依据；而工作说明书则主要是通过岗位系统分析，不但要分析“什么样的员工才能胜任”，还要正确回答“该岗位是一个什么样的岗位？具体做什么、在什么环境和条件下做？如何做？”等问题。
从具体的结构形式来看，工作说明书不受标准化原则的限制，可从实际情况出发，不拘一格地设计；而岗位规范则按照企业标准化原则，统一制定并发布执行。
简答题：在工作岗位分析准备阶段，主要应当做好哪些工作？
（1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。（2分）
（2）设计岗位调查方案。 （2分）
（3）做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义。（2分） （4）根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。（2分） （5）对工作分析的人员进行必要的培训。（2分）
【能力分析】
一、工作岗位分析的程序 （二）调查阶段
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根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，应灵活运用访谈、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。 （三）总结和分析阶段
首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结，并在此基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。
例题：案例分析题
李明是国企M公司的人事主管。在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，她决定在企业内开展岗位规范工作，进行工作岗位分析，编制全公司职工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。另外，作为国企的人事主管，她此举还有一个最直接的目的，就是想以此淘汰一大批不合格的人员，谁不能达到工作说明书的要求，就老老实实地下岗。但这项工作该如何进行呢？李明先是联系了好几家人事咨询公司，但几次电话后，她觉得这些咨询公司的要价是公司领导无法接受的。自己做呢？人事部算上李明只有三个人，并且她们都没有专业学历。李明该如何做呢？你同意李明的做法吗？如果同意，请你帮李明设计工作岗位分析的步骤和程序。
参考答案：
（1）同意李明的做法。工作岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。
（2）工作岗位分析的步骤和程序： 第一步，准备阶段 ：
① 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。
② 设计岗位调查方案：明确岗位调查的目的。确定调查的对象和单位。确定调查项目。确定调查表格和填写说明。确定调查的时间、地点和方法。
③ 为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。
④根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 ⑤ 组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。 第二步，调查阶段
该阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录。 第三步，总结分析阶段
该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析，采用文字图表等形式作出归纳、总结。对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任务结构和关键影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。
习题：简述工作岗位分析的内容、作用和程序。 内容：
在企业企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式
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加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 作用：
1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。
3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 程序：
（一）准备阶段：具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。 1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。
2、设计岗位调查方案：（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。
3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。
4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。
（二）调查阶段：本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。
（三）总结分析阶段：本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。
二、起草和修改工作说明书的具体步骤P9
第二单元 工作岗位设计
一、决定工作岗位存在的前提（受诸多因素制约和影响） 二、工作岗位设计的基本原则P15 （一）明确任务目标的原则 （二）合理分工协作的原则 （三）责权利相对应的原则 三、改进岗位设计的基本内容
（一）岗位工作扩大化与丰富化：1.工作扩大化；2.工作丰富化 （二）岗位工作的满负荷
（三）岗位的工时制度P18 （双重意义） （四）劳动环境的优化
四、改进工作岗位设计的意义
工作岗位设计应当满足：1、企业劳动分工与写作的需要；2、企业不断提高生产效率，增加产出的需要；3、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。
例题：简述工作扩大化与工作丰富化的区别。
工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显差异。工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更；而工作丰富化是为员工提供获得身心发展和趋向成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成，促进员工的综合素质逐步提高、全面发展。 【能力要求】
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工作岗位设计的基本方法P19 （一）传统的方法研究技术
是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。 具体工作步骤：选择、记录、分析、改进、实施。 具体应用的技术：1、程序分析（作业程序图、流程图、线图、人—机程序图、多作业程序图、操作人程序图）；2、动作研究（动作经济原理：人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、有关工具和设备的设计） （二）现代工效学的方法
是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。 （三）其它可以借鉴的方法
对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。 工业工程（IE）具体功能：⑴规划；⑵设计；⑶评价；⑷创新。
单项选择题
1．狭义的人力资源规划实质上是（ D ）。
A.企业人力资源永久开发规划 B.企业组织变革与组织发展规划 C.企业人力资源制度改革规划 D.企业各类人员需求的补充规划 2．人力资源规划在整个人力资源管理活动中占有（C ）。 A.一般地位 B.特殊地位 C.重要地位 D.突出地位 3．（ C ）能使员工完成任务的内容、形式和手段发生变化。 A.建工作小组 B.工作丰富化 C.工作扩大化 D.岗位轮换 4．人力资源管理的基础是（ D ）。
A.人力资源计划 B.人员培训 C.劳动定员定额 D.工作分析 5． 设置岗位的基本原则是（ B ）。
A.因人设岗 B.因事设岗 C.按领导意愿设岗 D.因企业结构设岗
多项选择题
1．岗位规范的内容包括（ ABCD ）。
A.岗位劳动规则 B.定员定额标准C.岗位员工规范 D.岗位培训规范 E.工作权限 2．工作岗位设计的基本原则包括（ ABCD ）。
A.明确任务原则 B.合理分工协作原则 C.因事设岗原则 D.责权利相对应原则 E.能级原则
第二节 企业劳动定员管理 第一单元 企业定员人数的核算方法
一、企业定员的基本概念P24
企业定员，亦称劳动定员和人员编制，是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。
编制，是指国家机关、企事业单位、社会团体及其他工作单位中，各类组织机构的设置以及人员数量定额、结构和职务的配置。 (人员编制可分为行政编制、企业编制、军事编制等。)
劳动定员与劳动定额的区别与联系
二、企业定员管理的作用P26
合理的劳动定员是企业用人的科学标准；合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础；科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据；先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。
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三、企业定员的原则。
（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。 （二）定员必须以精简、高效、节约为目标。
1、产品方案设计要科学。2、提供兼职。3、工作应有明确的分工和职责划分。 （三）各类人员的比例关系要协调
企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。
（四）要做到人尽其才，人事相宜。
（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。 （六）定员标准应适时修订。
【能力要求】
一、核定用人数量的基本方法P28
例题：计算题
某车间某工种计划在2007年生产A产品300台、B产品400台、C产品500台、D产品200台，其单台工时定额分别为20、30、40、50小时，计划期内定额完成率为125％，出勤率为90％，废品率为8％，计算该车间该工种的定员人数 参考答案： 定员人数 ＝
∑（每种产品年总产量×单位产品工时定额）
年制度日×8×定额完成率×出勤率×（1－计划期废品率）
(30020)(40030)(50040)(20050) ＝23（人）25181.250.9(10.08)
计算题：15分（07/11）
某企业主要生产A、B、C三种产品，三种产品的单位产品工时定额和2008年的的订单如表1所示。预计该企业在2008年的定额完成律为110％，废品率为为3％，员工出勤率为95％。 表1 2008年产品定单
请计算该企业2008年生产人员的定员人数。 答案要点：
（1）2008年A产品生产任务总量＝100×30＝3000（小时） （3分） （2）2008年B产品生产任务总量＝200×50＝10000（小时） （3分） （3）2008年C产品生产任务总量＝300×60＝18000（小时） （3分）
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生产任务总量（4）2008年定员人数＝年制度工日8定额完成率出勤率（1－废品率）
3000+10000+18000 ＝15（人）25181.10.95（1－0.03）
简答题：说明企业定员的基本方法。 （一）按劳动效率定员
根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数。 （二）按设备定员
根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。 （三）按岗位定员
根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。 （四）按比例定员
按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。 （五）按组织机构、职责范围和业务分工定员
适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。
二、企业定员的新方法P32
（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员 （二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数 （三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数 （四）零基定员法
例题：计算题
某医务所连续十天的就诊人数如下表所示，已知医务人员接待每位病人的平均时间为15分钟，医务人员的时间利用率为85％，求：
（1）在保证95％可靠性（ =1.6）的前提下，该医务所每天的就诊人数上限； （2）需要安排的医务人员数量。 就诊人数统计表
时间 1 2 3 4 5 就诊人数 130 125 110 132 128 时间 6 7 8 9 10 就诊人数 115 125 120 135 110
参考答案：
（1）根据十天内的就诊统计数据，可求得每天的就诊人数的均值和标准差如下：
根据十天内的就诊统计数据，可求得每天的就诊人数的均值和标准差如下： 且已知保证95%可靠性前提下, ﹦1.6
所以，医务所每天就诊人数的上限为： ﹦123＋1.6 X8﹦135.8≈136(人) （2）该医务所必要的医务人员数＝
除了必要的医务人员外，还应该按照一定比例配备辅助人员和勤杂人员（此处各配备1人）。同时考虑到医务人员需要值夜班，应再增加1名医务人员，因此，该医务所需要安排的医务人员数量为：5＋2＋1
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＝8人。
第二单元 定员标准编写格式和要求
一、定员标准的概念 P37
定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。 二、企业定员定级标准的分级分类P37
分级：国家劳动定员标准；行业劳动定员标准；地方劳动定员标准；企业劳动定员标准
分类：按定员标准的综合程度，可区分为单项定员标准和综合定员标准。按定员标准的具体形式，可区分为效率定员标准、设备定员标准、岗位定员标准、比例定员标准和职责分工定员标准。 三、企业定员标准的内容 P38
企业定员标准：生产规模、加工方法、工艺流程、设备类型、设备性能、岗位工作内容、职责范围。 行业定员标准：除企业定员标准的内容外，还包括机构设置、管理层次、轮休轮班组织形式、作业率、出勤率、设备开动率。 四、编制定员标准的原则
（一）定员标准水平要科学、先进、合理 （四）计算要统一 （二）依据要科学 （五）形式要简化 （三）方法要先进 （六）内容要协调
【能力要求】
一、定员标准的编写依据 P39 二、定员标准的总体编排
三大要素：概述、标准正文、补充 三、定员标准的层次划分
四、劳动定员标准表的格式设计
单选题：根据生产总量核算定员人数属于（ C ）。
A.按设备定员 B.按岗位定员 C.按劳动效率定员 D.按比例定员 多选题：
1．按照定员标准的综合程度，企业定员标准可分为（ CE ）。 A.设备定员标准 B.岗位定员标准 C.单项定员标准 D.比例定员标准 E.综合定员标准
2．编制定员标准的原则有（ ABCDE ）。
A.依据科学 B.方法先进 C.计算统一 D.形式简化 E.内容协调
第三节 人力资源管理制度规划
一、制度化管理的基本理论 P42
（一）制度化管理的概念：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。
（二）制度化管理的特征
（三）制度化管理的优点：个人与权力相分离；制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现；适合现代大型企业组织的需要。 二、制度规范的类型 P43
制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、标准、办法等的总称。可以分为：企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、行为规范。
三、企业人力资源管理制度体系的构成 P44
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企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定；员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定；劳动保护用品与安全事故处理的规定；职业病防治与检查的规定等。对员工进行管理的制度主包括：工作时间的规定；考勤规定；休假规定；年休假的规定；女工劳动保护与计划生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规定；员工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定；员工越级投诉的规定；员工满意度调查的规定等。 四、企业人力资源管理制度体系的特点 P45 （一）体现了人力资源管理的基本职能
1、录用。2、保持。3、发展。4、考评。5、调整。
（二）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一
企业的两种管理哲学与管理模式对比 内容 观念 以任务为中心的管理哲学 员工是人工成本的承担者 以人为中心的管理哲学 员工是具有能动性的重要资源 重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展 社会人 参与式 激励员工的多种手段 民主－尊重－参与 沟通、协调、合作 自觉主动 目的 定位 战略 手段 方式 关系 态度 着眼于企业的近期目标 经济人 引诱式 物质刺激的单一手段 权力－命令－服从 职责僵化、画地为牢 被动执行
五、人力资源管理制度规划的原则P46 （一）共同发展原则 （五）与集体合同协调一致 （二）适合企业特点 （六）保持动态性 （三）学习与创新并重 （四）符合法律规定
六、制定人力资源管理制度的基本要求P49
从企业具体情况出发；满足企业的实际需要；符合法律和道德规范；注重系统性和配套性；保持合理性和先进性
【能力要求】
一、人力资源管理制度规划的基本步骤 1、提出人力资源管理制度草案。 2、广泛征求意见，认真组织讨论。 3、逐步修改调整，充实完善。
二、制定具体人力资源管理制度的程序 P50
1、概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即加强人力资源
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管理的重要性和必要性。
2、对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。
3、对负责本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。 4、说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要、确切的解释和说明。
5、详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限。
6、对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。
7、对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定。
8、对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。 9、对本项人力资源管理活动中员工的权力与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。 10、对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。
第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制
第一单元 人力资源费用预算的审核
审核人力资源费用预算的基本要求P51
确保人力资源费用预算的合理性、准确性、可比性 一、审核人力资源费用预算的基本程序P52 二、审核人工成本预算的方法
（一）注重内外部环境的变化，进行动态调整
1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线——基准线、预警线（上线）、控制下线 2、定期进行劳动力工资水平的市场调查 3、关注消费者物价指数
（二）注意比较分析费用使用趋势
下一年度预算 当年费用预算 当年已发生费用结上一年度预算 上一年度费用结算 预算与结算比较 分析费用使用趋势 预测下一年 度经营状况 预算与结算比较 分析费用使用趋势 生产经营状况
三、审核人力资源管理费用预算的方法P55
生产经营状况 习 题：简述人力资源费用审核的方法与程序。 方法：
在审核费用时，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度。大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经过批准程序后可以调剂使用。对有些项目如培训费用，按
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使用部门进行控制，避免部门之间相互挤占而完不成各自的培训任务。 程序：
在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。
在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。
第二单元 人力资源费用支出的控制
一、人力资源费用支出控制的作用P56
1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。 二、人力资源费用支出控制的原则
及时性原则、节约性原则、适应性原则、权责利相结合原则
【能力要求】
人力资源费用支出控制的程序 1.制定控制标准
2.人力资源费用支出控制的实施 3.差异的处理
不属于审核人力资源费用预算基本要求的是（ B ）。
A.确保人力资源费用预算的合理性 B.确保人力资源费用预算的收益性 C.确保人力资源费用预算的准确性 D.确保人力资源费用预算的可比性 审核人工成本预算时，应做到（ ABCDE ）。
A.保证企业支付能力和员工利益 B.关注消费者物价指数 C.定期进行劳动力工资水平市场调查 D.关注有关政策的变化 E.关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线
第二章 人员招聘与配置
第一节 员工招聘活动的实施
第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法
一、内部招聘的特点
内部招聘是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。
优点：1、准确性高；2、适应性快；3、激励性强；4、费用较低
缺点：1、因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响；2、容易抑制创新 二、外部招募的特点
优点：1、带来新思想和新方法；2、有利于招聘一流人才；3、树立形象的作用
缺点：1、筛选难度大，时间长；2、进入角色慢；3、招募成本大；4、决策风险大；5、影响内部员工的积极性 【能力要求】
一、选择招聘渠道的主要步骤
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1、分析单位的招聘要求；2、分析潜在应聘人员的特点；3、确定适合的招聘来源；4、选择适合的招聘方法
二、参加招聘会的主要程序
1、准备展位；2、准备材料和设备；3、招聘人员的准备；4、与协作方沟通联系；5、招聘会的宣传工作；6、招聘会后的工作 三、内部招聘的主要方法 （一）推荐法 （二）布告法 （三）档案法
四、外部招聘的主要方法 （一）发布广告
两个关键的问题：广告媒体如何选择；广告内容如何设计 （二）借助中介
1、人才交流中心；2、招聘洽谈会；3、猎头公司 （三）校园招聘
又称上门招聘，主要方式有：招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室 （四）网络招聘
优点：1、成本较低，方便快捷，选择的余地大，涉及的范围广；2、不受地点和时间的限制；3、使应聘者的求职申请书、简历等重要资料的存储、分类、处理和检索更加便捷化和规范化 （五）熟人推荐
长处：对候选人的了解比较准确，在一定程度上保证了应聘人员的专业素质和可信度；候选人一旦被录用，估计介绍人的关系，工作也会更加努力；招聘成本也很低
问题：可能在组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针、政策和管理制度的落实
【注意事项】
一、采用校园上门招聘方式时应注意的问题
1、要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定 2、一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象
3、学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价 4、对学生感兴趣的问题做好准备 二、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题
1、了解招聘会的档次 3、注意招聘会的组织者 2、了解招聘会面对的对象 4、注意招聘会得信息宣传
第二单元 对应聘者进行初步筛选
一、笔试的适用范围
对基础知识和素质能力的测试，一般包括一般知识和能力、专业知识和能力 二、笔试的特点
优点：可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度；可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者来说，心理压力比较小，容易发挥正常水平
缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等
【能力要求】
一、筛选简历的方法
（一）分析简历的结构
（二）审查简历的内容（客观内容：个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩；主观内容：对自
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己的描述）
（三）判断是否符合岗位技术和经验要求（特别注意是否用了一些模糊字眼） （四）审查简历中的逻辑性 （五）对简历的整体印象 二、筛选申请表的方法
（一）判断应聘者的态度 （二）关注与职业相关的问题 （三）注明可疑之处
三、笔试方法的应用（提高笔试有效性）
1、命题是否恰当 2、确定评阅计分规则 3、阅卷及成绩复查
第三单元 面试的组织与实施
一、面试的内涵
面试可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景，以及语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力等；面试也能使应聘者了解自己在该单位未来的发展前景，并将个人期望与现实情况进行对比，找到最好的结合点。 二、面试的发展
精心设计；由表及里（问、听、察、觉、析、判） 三、面试的目标 P70 （一）面试官的目标 （二）面试者的目标
【能力要求】
一、面试的基本程序 （一）面试前的准备阶段 （四）结束面试阶段 （二）面试开始阶段 （五）面试评价阶段 （三）正式面试阶段
二、面试环境的布置 P72
应舒适、适宜，利于营造宽松的气氛 常见四种位置排列 三、面试的方法
（一）初步面试和诊断面试（从面试所达到的效果来看）
初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解；诊断面试是对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜在能力的测试，目的在于招聘单位与应聘者双方相互补充深层次的信息。 （二）结构化面试和非结构化面试（根据面试的结构化程度）——半结构化面试
结构化面试是在面试之前已经有一个固定的框架或问题清单...非结构化面试无固定的模式 四、面试问题的设计 P74
五、面试提问的技巧 （问、听、观、评）
（一）开放式提问——无限开放式和有限开放式 （二）封闭式提问 （五）重复式提问 （三）清单式提问 （六）确认式提问 （四）假设式提问 （七）举例式提问 【注意事项】P76
第四单元 其他选拔方法
心理测试是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样
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本，从而对其个人的行为作出评价的方法。 一、人格测试
人格大致包括：体格和生理特质、气质、能力、动机、价值观和社会态度等
可以分为16类：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型、紧张型 二、兴趣测试
可以分为6大类：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型 三、能力测试
1、普通能力倾向测试；2、特殊职业能力测试；3、心理运动技能测试 四、情景模拟测试法 P78
概念；特点；分类；优点
【能力要求】
一、情景模拟测试法的应用
（一）公文处理模拟法（公文筐测试）——具体步骤 （二）无领导小组讨论法
二、应用心理测试法的心理要求
（一）要注意对应聘者的隐私加以保护 （二）要有严格的程序
（三）心理测试的结果不能作为唯一的评定依据
第五单元 员工录用决策
人员录用的主要决策有： 一、多重淘汰制 二、补偿式 三、结合式
注意事项：1、尽量使用全面衡量的方法；2、减少作出录用决策的人员；3、不能求全责备
第二节 员工招聘活动的评估
一、成本效益评估：是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程 （一）招聘成本——直接成本、间接成本 （二）成本效用评估
总成本效用=录用人数/招聘总成本
招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中的人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 （三）招聘收益成本比
招聘收益成本比=所有新员工为组织创作的总价值/招聘总成本 二、数量与质量评估 p84
录用比=录用人数/应聘人数*100%
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%
三、信度与效度评估
信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。可分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。 效度即有效性或精确性，指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。主要有预测效度、
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内容效度、同侧效度。
第三节 人力资源的有效配置 第一单元 人力资源的空间配置
一、人员配置的原理 P86 （一）要素有用原理 （四）动态适应原理 （二）能位对应原理 （五）弹性冗余原理 （三）互补增值原理
二、企业劳动分工
（一）概念：企业劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。主要有三个层次：一般分工、特殊分工、个别分工
（二）作用：1、有利于提高劳动效率；2、能不断改革劳动工具，使劳动工具专门化；3、有利于发挥每个劳动者的专长；4、扩展了劳动空间，有利于缩短产品的生产周期，加快生产进度；5、可以防止劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。
（三）形式：1、职能分工；2、专业（工种）分工；3、技术分工
（四）原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助工作分开；5、把技术高低不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极影响
三、企业劳动协作
企业劳动协作就是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。
（一）形式：以简单分工为基础的简单协作和以细致分工为基础的复杂协作。（还可以分为企业之间的协作和企业内部的协作，空间范围的劳动协作和时间范围的劳动写作）
（二）组织企业内部劳动写作的基本要求
1、尽可能地固定各种协作关系；2、实行经济合同制；3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理 （三）作业组：企业中最基本的协作关系和协作形式。P90
1、基本原则：把生产上有直接联系的工人组合起来，不能把生产上没联系的人凑合在一起。
2、以下情况需要组成作业组：A生产作业需工人共同来完成；B看管大型复杂的机器设备；C工人的工作彼此密切相关；D为了便于管理和相互交流；E为了加强工作联系；F在工人没有固定的工作场地或者固定工作任务情况下，为了便于调动和分配工作，需要组成工作组。
3、分类：专业作业组和综合作业组；轮班作业组和圆班作业组 4、主要内容
四、工作地组织 （一）基本内容
1、合理装备和布置工作地；2、保持工作地的正常秩序和良好的工作环境；3、正确组织工作地的供应和服务工作 （二）要求
【能力要求】
一、对过细的劳动分工进行改进
1、扩大业务法；2、充实业务法；3、工作连贯法；4、轮换工作法；5、小组工作法；6、兼岗兼职；7、个人包干负责
二、员工配置的基本方法
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（一）以人员为标准进行配置 （二）以岗位为标准进行配置 （三）以双向选择为标准进行配置
三、员工任务的指派方法
匈牙利法 P95
（一）约束条件：1、员工数目与任务数目相等；2、求解的是最小化问题
（二）方法口诀：1、每一行数据减去本行数据中的最小数：2、每一列数据减去本列数据中的最小数；3、直到各行各列均有0；4、“盖0线”，先横后竖，以最少的线盖最多的0；5、未被盖数减去最小数，被盖数十字交叉处加上最小数；6、重复第四第五步，直到“盖0”的线的数目等于矩阵的维数。
（三）求解：1、找到只有一个0的行或列，将0打钩；2、将带钩的0所在行或列中的其他0打叉；3、重复以上步骤
（四）推广应用：1、当员工数目多余任务数时，增添虚拟任务（全部数据都是0）；2、当员工数目少于任务数时，虚拟员工（数据与前面数据相同），再虚拟任务（全部数据都是0）；3、求最大化问题，用数据表中最大的数据分别减去数据表中所有数据，得出新的数据表
四、加强现场管理的“5S”活动 P101
（一）具体介绍：整理——整顿——清扫——清洁——素养 （二）内在联系 （三）目标
（四）“6S”活动：安全
五、劳动环境优化 （一）照明与色彩 （三）温度和湿度 （二）噪声 （四）绿化
第二单元 人力资源的时间配置
一、工作时间组织的内容
工作轮班是指在实行多班制生产条件下，组织各班人员按规定的时间间隔和班次顺序轮流进行生产活动的一种劳动组织形式，它体现了劳动者在时间上的分工协作关系。 二、工作轮班组织应注意的问题
1、工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和借阅人力。 2、要平衡各个轮班人员的配备。 3、建立和健全交接班制度 4、适当组织各班工人交叉上班
5、工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大 三、四班三运转制的优点 P106
【能力要求】
工作轮班的组织形式
（一）两班制——每天分早、中两班组织生产，工人不上夜班 （二）三班制——每天分早、中、夜三班组织生产 1、间断性三班制；2、连续性三班制 （三）四班制——每天组织四个班进行生产
1、“四八交叉”；2、四六工作制；3、五班轮休制
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第四节 劳务外派与引进
一、劳务外派与引进的概念
是指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。 二、劳动外派与引进的形式
1、从劳动外派与引进的主体看：公派和民间劳务 2、从国际劳务合作的方式看：走出去，请进来
【能力要求】
一、外派劳务工作的基本程序 P110 二、外派劳务的管理
1、外派劳务项目的审查；2、外派劳务人员的挑选；3、外派劳务人员的培训 三、劳务引进的管理
（一）聘用外国人的审批
（二）了聘用外国人就业的基本条件 （三）入境后的工作
第三章 培训与开发（占15%）
第一节 培训管理 第一单元 培训需求分析
何谓培训需求分析？ P115
• 采用科学方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题并进行深入探索研究的过程。 一、培训需求的作用
1、有利于找出差距确立培训目标；2、有利于找出解决问题的方法；3、有利于进行前瞻性预测分析；4、有利于进行培训成本的预算；5、有利于促进企业各方达成共
二、培训需求分析的内容
（一）层次分析：1、战略层次分析；2、组织层次分析；3、员工个人层次分析 （二）对象分析：1、新员工培训需求分析；2、在职员工培训分析
新员工培训的内容：了解企业基本情况；了解企业的安全操作规程；了解与工作相关的规范化管理要求；掌握本岗位基本知识和操作技能；掌握常用工具设备的维护和使用；了解工作场所待人接物的基本礼仪；学会与同事协调配合，培养团队生活能力；完成从学生到员工角色转换，保持积极心态
在职员工培训内容1、发现员工在岗位适应方面存在的问题及可发掘的潜力（通过观察、测试发现员工的能力缺陷；通过沟通了解员工的需求与愿望；观察、了解掌握员工的优点及才能；唤起员工自我超越的进取心）。2、帮助员工提高岗位工作能力（派给他具有挑战性和创造性的工作；通过与员工的日常接触及个别指导帮助员工；参与相关业务会议、技术小组活动；授权主持某项业务或某方面的工作；根据其优点及长处安排合适的工作）。3、让下属尝到完成工作的喜悦感（明确告诉下属由于他的能力而取得的业绩和产生的影响；对工作结果，给予适度的评估；对下属提出鼓励、信任和进一步的期待） （三）阶段分析：1、目前培训需求分析；2、未来培训需求分析
【能力要求】
一、培训需求分析的实施程序 （一）前期准备工作
1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查
（二）制定调查计划
1、培训需求调查工作的目标；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调查方法；
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4、确定培训需求调查的内容 （三）实施调查
1、提出培训需求动议（概念P120）或愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求——分析培训需求需要注意的问题（受训员工的现状；受训员工存在的问题；受训员工的期望和真实想法） （四）分析结果
1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告
二、撰写培训需求分析报告（样板）
主要内容：背景（原因或培训动议）；目的和性质；方法和过程；阐明分析结果；解释、评论分析结果和提供参考意见；附录；报告提要
三、培训需求信息的收集方法（定义、优点、缺点、分类） P122 1、面谈法（个人面谈、集体会谈） 4、观察法 2、重点团队分析法 5、调查问卷 3、工作任务分析法
四、培训需求分析模型
（一）循环评估模型 连续、周而复始
（二）全面性任务分析模型 全面、系统、任务目录、技能目录 （三）绩效差距分析模型 与全面性相似，但是一种重点分析方法 （四）前瞻性培训需求分析模型 高科技企业、知识型员工
随堂练习题：
1、（ ）是现代培训活动的首要环节。
A、培训需求分析 Ｂ、培训效果评估 Ｃ、培训计划设计 Ｄ、培训方法选择 2、人员培训活动的起点是（ ）。
Ａ、培训目标的确定 Ｂ、培训计划的确定 Ｃ、培训师资的选定 Ｄ、培训需求的确定 ３、收集培训需求信息的主要方法有（ ）。
Ａ、面谈法 Ｂ、工作任务分析法 Ｃ、观察法Ｄ、重点团队分析法Ｆ、调查问卷法
第二单元 培训规划的制定
一、培训规划的主要内容 P127 （一）培训项目的确定 （四）评估手段的选择 （二）培训内容的开发 （五）培训资源的筹备 （三）实施过程的设计 （六）培训成本的预算
二、年度培训计划的构成
内容：1、目的；2、原则；3、培训需求；4、目的或目标；5、培训对象；6、培训内容；7、培训时间；8、培训地点；9、培训形式和方式；10、培训教师；11、培训组织人；12、考评方式；13、计划变更或者调整方式；14、培训费预算；15、签发人
【能力要求】
一、制订员工培训计划的步骤与方法 （一）培训需求分析 （三）任务分析 （二）工作说明 （四）排序
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（五）陈述目标 （八）设计培训内容 （六）设计测验 （九）实验 （七）制订培训策略
二、年度培训计划的制定
A、根据培训需求分析结果制定初步计划； B、管理者对培训需求、方式、费用进行审批； C、培训部门进行培训、确定讲师、教材、外派； D、后勤部门落实场地、设备、工具、食宿、交通； E、培训部门编制次序表并告知相关部门。
三、年度培训计划的经费预算 1、确定培训经费来源 4、制定培训预算计划 2、确定培训经费的分配与使用 5、培训经费控制及成本降低 3、进行培训成本收益计算
随堂练习题：
1、（ ）就是根据培训所面临的问题环境来选择、制定相应的措施。
A、设计培训流程 B、实施培训计划 C、制定培训策略 D、拟定培训制度 2、下列哪些项不属于年度培训计划构成的内容。
A、签发人 B、考评方式 C、培训时间 D、试验 E、培训说明 F、培训内容
第三单元 培训组织与实施
一、培训前对培训师的基本要求 1、做好准备工作
2、决定如何在学员之间分组
3、对“培训指南”中提到的材料进行检查
【能力要求】
一、培训师的培训与开发
二、培训课程的实施与管理 P135 1、前期准备工作：
（确认并通知参加培训的学员；培训后勤准备；确认培训时间；相关资料准备、确认理想的培训师） 2、培训实施阶段：
（课前工作；开始时的介绍工作；培训器材的维护保管） 3、知识或技能的传授 4、对学习进行回顾和评估 5、培训后的工作
三、企业外部培训的实施
1、自己提出申请，主管审批，人力资源部备案； 2、签订员工培训合同，明确权利义务； 3、不提倡全脱产学习，工作日视同上班
四、培训计划实施的控制 1、收集培训相关资料
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2、比较目标与现状之间的差距
3、分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具 4、对培训计划进行检讨，发现偏差 5、培训计划纠偏
6、公布培训计划，跟进培训计划落实
【注意事项】
一、如何实现培训资源的充分利用 1、让受训者变为培训者 2、培训时间的开发与利用 3、培训空间的充分利用
演讲厅式；马蹄形；长桌型；分桌型；岛屿型；散座型；中心放射型
随堂练习题：
1、培训前对培训师的基本要求包括（）。
A、做好准备工作 B、与学员搞好关系
C、了解学员的喜好 D、决定如何在学员之间分组 E、 对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员情况进行取舍
2、培训开始实施后要做的第一件事就是介绍，具体内容不包括( ).
A、破冰活动 B、学员自我介绍 C、培训主题介绍 D、确认培训时间
第四单元 培训效果的评估
一、培训效果信息的种类 1、培训及时性 6、培训时间选定方面 2、培训目的设置合理与否 7、培训场地选定方面 3、培训内容设置 8、受训群体选定方面 4、教材选用与编辑方面 9、培训方式选择 5、教师选定方面 10、培训组织与管理
二、培训效果收集的渠道 1、生产管理或计划部门 3、受训者主管领导 2、受训人员 4、培训教师
三、培训效果评估的指标 1、认知成果 4、绩效成果 2、技能成果 5、投资回报率 3、情感成果
【能力要求】
一、培训效果信息的收集方法 1、通过资料收集信息 3、通过访问收集资料 2、通过观察收集信息 4、通过培训调查收集信息 二、培训效果信息的整理和分析 三、培训效果跟踪与监控的工作程序 1、培训前对培训效果的跟踪与反馈 3、培训效果评估 2、培训中对培训效果的跟踪与反馈 4、培训效率评估
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四、培训效果监控情况的总结
随堂练习题：
1、评估（ ）的重要途径是了解受训者对培训项目的反应。 A、情感成果 B、认知成果 C、技能成果 D、绩效成果
2、某外贸企业为提升企业竞争力，针对部分业务员进行了为期三天的商务礼仪培训，希望通过培训使每个学员能运用规范的商务礼仪进行各种活动，塑造良好形象。培训后，人力资源部为了解受训者对培训项目的感性认识，同时为将来课程的改进收集信息，要求受训者填写课程评估表。请设计一份课程评估表。
第二节 培训方法的选择
各类培训方法（概念、归类、优点、缺点、适用人群） 一、直接传授型培训方法 1、讲授法 2、专题讲座 3、研讨法
二、实践型培训方法 1、工作指导法 3、特别任务法 2、工作轮换法 4、个别指导法
三、参与型培训法 1、自学 4、模拟训练法 2、案例研究法 5、敏感性训练法 3、头脑风暴法 6、管理者训练
四、态度型训练法 1、角色扮演法 2、拓展训练
五、科技时代的培训方法 1、网上培训 2、虚拟培训
六、其他方法 1、函授 3、读书活动 2、业务进修 4、参观访问
【能力要求】
一、选择培训方法的程序 （一）确定培训活动的领域 （二）分析培训方法的适用性 （三）根据培训要求优选培训方法
二、案例分析法的操作程序
1、培训前的准备工作---选择案例 2、培训前的介绍工作---案例介绍
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3、案例讨论---最佳方案 4、分析总结
三、事件处理法的基本程序 1、准备阶段 2、实施阶段 3、实施要点
四、头脑风暴法的操作程序 1、准备阶段 2、热身阶段 3、明确问题
5、编写案例的步骤
4、记录参加者的思想 5、畅谈阶段 6、解决问题
随堂练习题：
1、（ ）简称T小组法，简称ST法。
A、头脑风暴法 B、管理者训练 C、模拟训练法 D、 敏感性训练 2、（ ）不属于场地拓展训练游戏。
A、高空断桥 B、接力赛跑 C、空中单杠 D、扎筏泅渡 3、态度型培训法包括（ ）。
A、角色扮演法、B、拓展训练、C、管理者训练、D、敏感性训练、E、模拟训练
第三节 培训制度的建立与推行
一、企业培训制度 P160 （一）企业培训制度的内涵
能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。包括培训的法律和规章、培训的具体制度和政策。
（二）企业培训制度的构成
培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度 二、岗位培训制度的内涵
三、起草与修订培训制度的要求
【能力要求】
一、企业培训制度的基本内容
1、制定企业员工培训制度的依据 2、实施企业员工培训的目的或宗旨 3、员工培训制度实施办法 4、培训制度的核准与施行 5、制度解释与修订权限的规定
二、各项培训管理制度的起草
（一）培训服务制度——培训管理首要制度
服务培训制度条款需明确以下内容：个人（组织）提出申请——签订服务协议——参加培训
培训服务协议条款需明确以下内容：培训申请人、项目与目的、时间地点费用形式、培训后技术能力水平、培训后服务时间与岗位、约定违约补偿、部门经理意见、参加人与批准人法律签署 （二）入职培训制度
规定员工上岗之前和任职之前必须经过全面的培训，否则不得上岗。
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先培训，后上岗、先培训，后任职 （三）培训激励制度
基本内容包括：完善的岗位任职资格要求；公平公正客观的业绩考核标准；公平竞争的晋升规定；以能力和业绩为导向的分配原则
对员工的激励包括：1、对员工的激励；2、对部门及其主管的激励；3、对企业本身的激励 （四）培训考核评估制度 （五）培训奖惩制度 （六）培训风险管理制度
规避企业培训风险的方法：稳定劳动关系，签订培训合同，明确违约责任，适当分摊成本
随堂练习题：
1、简述培训服务协议条款要明确哪些内容。 2、培训管理制度的首要制度是（ ）。
A、培训服务制度 B、培训考核制度 C、培训激励制度 D、培训奖惩制度 3、要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的（ ）。
A、稳定性和连贯性 B、稳定性和现实性 C、周期性和变化性 D、创造性和变革性
第四章 绩效管理
企业为什么认为绩效管理最难搞？事实上，企业在搞绩效管理的时候，往往犯了很多的错误，导致了绩效管理在企业中的实施 存在很大的难度，主要问题有以下几点： 1、把绩效管理认为只是人力资源部的事情； 2、误认为绩效管理就等于绩效考评；
3、绩效管理、绩效考评没有与企业的实际相结合，存在着走形式的倾向； 4、绩效考评中的绩效沟通和反馈做得不好；
5、企业的基础管理薄弱，没有实施绩效管理的环境。 关于绩效管理
1、是目前最受关注的人力资源管理活动之一。
2、绩效管理是管理者认为作用最大的HR活动，同时也是HR认为最难操作的人力资源管理活动。 3、绩效管理水平的高低取决于企业整体管理水平。
绩效管理的目标——三“笑”：1.效率：资源利用的最小化 (手段)；2.效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化；3.笑容: 良好的组织气氛
第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发
第一单元 绩效管理系统的设计
一、绩效管理系统设计的基本内容绩效
绩效管理系统的设计：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计（总流程设计+具体程序设计）
绩效概念 P174：绩效=业绩和效果。业绩是最终成果，能力和态度是员工工作业绩变化的内因和根据。绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果。
凝结劳动—劳动活动的结果（产出论）；潜在劳动—劳动者的能力（品质论）；流动劳动—劳动者的劳动态度（行为论）
绩效 = 结果 + 过程(行为/素质)；绩效 = 做了什么(实际收益) +能做什么(预期收益)
对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况。对员工而言，则是上级和同事对自己工作状况的评价。
绩效管理的概念
绩效管理：是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
第24页 共47页
绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效考评的概念
绩效考评：是通过运用科学的考评标准和方法，对员工的绩效、能力、岗位适应度等进行全面评估的过程。 绩效考评是绩效管理的基础，明确规定了员工绩效考评的具体程序、步骤和方法。
二、对绩效管理系统的不同认识 P168
企业绩效管理系统设计方案有多种设计思路和方法，国内国外认识各不相同，但作为人力资源子系统的绩效管理系统，是由多个环节组成的事实是不容置疑的。
（一）国内：绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。 1、目标设计：结果目标、行为目标 2、过程指导：激励、反馈、辅导
3、考核反馈：结果考评、行为考评、绩效面谈 4、激励发展：薪酬调整、培训发展
（二）国外： 绩效管理是组织建立在绩效考评之上的一系列绩效改进活动。
成功的绩效管理主要由以下四个部分组成：指导、激励、控制、奖励
指导即指明问题是什么，以及如何去做；激励工作动机的两个因素：目标设定与员工参与；控制过程不仅包括阶段性的评估，还应有长远的考虑；奖励是绩效管理活动的最后一个要素。
【能力要求】
绩效管理总流程设计包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。 （一）准备阶段
本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题。
1. 明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。正确的回答“谁来考评，考评谁”。
绩效管理涉及以下五类人员：①考评者；②被考评者；③被考评者的同事；④被考评者的下级；⑤企业外部人员。 各类考评者的优劣比较 优势 劣势 占比 60％-70％ 10％左右 上级考对被考评人比较熟悉，思想上无顾忌， 评 能客观进行考评 同事考更清楚了解被考评者， 评 受人际状况的影响 下级考对其工作作风、行为方式、实际结果容易心存顾虑，致使考评的结果10％左评 有比较深入的了解，有亲身感受，而缺乏公平性 右 且有其独特的视角 自我考能充分调动被考评者的积极性 评 外部人客观公正 员考评
考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体，应具备良好的个人素质。参与考评人数多少也会影响考评质量。在绩效管理准备阶段，除了要明确考评与被考评者外，一个重要任务是培训考评者。
考评者技能培训与开发，分为员工培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。
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受到个人因素的影响，有其局限10％左性 右 不太了解被测评者的能力、行为10%？ 和实际工作，准确性、可靠性受到影响 培训内容一般包括：①企业绩效管理制度；②绩效管理的基本理论和基本方法；③绩效考评指标和标准的设计原理；④绩效管理的程序、步骤，实施要点；⑤误差与偏差的杜绝和防止；⑥如何建立有效绩效管理运行体系，绩效面谈等
在以个体为对象的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定的。 在企业中被考评者大致可以分为四大类：生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员
2. 根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法
选择具体考评方法时，应充分考虑以下三个重要的因素：①管理成本。包括隐形成本。②工作实用性。组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广应用，切实可行，便于实施。③工作适用性。指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。
设计考评方法的几个基本原则：①其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；②考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；③以上两类情况都存在，采用两类或其中某类考评方法；④以上两类情况都不存在，可采取品质导向考评方法，如图解式量表评价法、综合性合成方法、考评中心等。
3. 根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。
绩效管理中所说的“绩效” ，包含凝结劳动、潜在劳动、流动劳动。即最终劳动成果，劳动过程表现，劳动态度、行为和表现，员工的潜质（心理品质和能力素质）都是绩效管理考察、衡量员工的内容。
4. 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。
主要考虑以下几个问题：（1）考评时间的确定。包括考评时间和考评期限的设计。（2）工作程序的确定。
在绩效管理准备阶段，除上述四方面外，还必须做好宣传解释工作。“抓住两头，吃透中间”：①获得高层领导的支持。 ②赢得一般员工的理解和认同。 ③寻求中层管理人员的全心投入。
（二）实施阶段
实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织贯彻绩效管理制度的过程。应注意两个问题： 1. 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
提高员工工作绩效的五个环节： ① 目标第一。② 计划第二。 ③ 监督第三。④ 指导第四。 ⑤ 评估第五。 2.收集信息并注意资料的积累。
建立原始记录登记制度有五个具体要求：①尽可能以文字形式证明所有的行为。 ②说明是考核者直接观察的第一手资料还是间接由他人观察的结果。③详细记录事件的时间地点参与者。④ 描述员工的行为时，尽可能对行为过程、环境、结果作出说明。⑤考评时，应以文字记录为依据，保证考评质量。
（三）考评阶段
考评阶段是绩效考核的重心。应注意从以下五个方面做好考评的组织实施工作： 1. 考评的准确性。
2. 考评的公正性。确立两个保障系统 ： ① 公司员工绩效评审系统。②公司员工申诉系统。 3. 考评结果的反馈方式。掌握绩效面谈技巧。
4. 考评使用表格的再检验。 ①指标相关性。 ②标准准确性。 ③表格的复杂简易程度。 5. 考评方法的再审核。
（四）总结阶段
总结阶段是绩效管理的一个重要阶段。
绩效管理的最终目标：促进企业与员工的共同提高和发展。
绩效管理的总结阶段，不仅是在各个层面上下级之间进行绩效面谈，沟通管理信息，相互激励的过程，也是对企
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业整体管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估、和诊断的过程。 1. 企业管理系统的全面诊断
①对绩效管理制度的诊断。 ②对企业绩效管理体系的诊断。
③对绩效考评指标和标准体系的诊断。 ④对考评者全过程的诊断。
⑤对被考评者全面的、全过程的诊断。
⑥对企业组织的诊断。组织绩效不佳的原因可以分成两种：一种是个体原因如能力不足、个人努力程度不够等，另一种是组织或系统的原因，如目标设置不科学、工作流程不合理、组织领导不得力、规章制度不健全等。 2.各个单位主管应承担的责任
①召开月度或季度绩效管理总结会。应注重总结经验教训，帮助员工找出其改进绩效的方法，避免讨论人事晋升、薪酬调整，以及绩效得分的情况。
②召开年度绩效管理总结会。将年度绩效考评结果以及该结果将被使用的情况（如人事晋升、薪酬调整 ）告知员工，进行绩效反馈。
3. 各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧
总结阶段要完成的工作是：
①各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告。
②针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告； ③制定出下一期企业企业培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；
④汇总各个方面的意见，反复论证，对企业极小管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。
（五）应用开发阶段
应用开发阶段是绩效考核的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。
1. 重视考评者绩效管理能力的开发。不断增强各级主管绩效管理的意识和管理技能。
2. 被考评者的绩效开发。绩效管理具有双重功能（提供薪酬和升迁依据，调动员工积极性、发挥其潜能） 3. 绩效管理系统的开发。 4. 企业组织的绩效开发。
简答题：10分（07/11）
考评阶段是绩效管理的重心，请问应如何做好考评的组织实施工作？
（1）确保考评的准确性。 （2分） （2）重视考评的公正性。 （2分） （3）慎重选择考评结果的反馈方式。（2分） （4）对考评使用表格进行再检验。 （2分） （5）对考评方法进行再审核。 （2分）
第二单元 绩效管理系统的运行
绩效面谈的种类： P184
（一）从绩效面谈的具体内容区分，可以有：1. 绩效计划面谈。 2.绩效指导面谈。 3.绩效考评面谈。 4.绩效总结面谈。
（二）从绩效面谈的具体过程及其特点，可以分为：1. 单向劝导式面谈。2.双向倾听式面谈。3.解决问题式面谈。4.综合式绩效面谈。
【能力要求】
绩效管理系统运行中将会遇到的各种困难和问题，原因有二：一是系统故障，即方式方法、工作程序等设计和选择的不合理、不得当；二是考评者及被考评者，对系统的认知和理解上的故障，使其运行不畅。
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一、提高绩效面谈质量的措施与方法 （一）绩效面谈的准备工作
1. 拟定面谈计划，明确面谈主题，预先告知被考评者的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。2. 收集各种与绩效相关的信息资料。
（二）提高绩效面谈有效性的具体措施
1. 针对性。2. 真实性。3. 及时性。 4. 主动性。5. 适应性。
二、绩效改进的方法和策略
绩效改进——是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。 （一）分析工作绩效的差距与原因
1. 分析工作绩效的差距：① 目标比较法。本期实际工作表现与绩效计划的目标对比。② 水平比较法。本期实际业绩与上期比较。③横向比较法。在各部门或单位之间、各下属成员之间对比。
2.查明产生差距的原因：①员工主观原因：心理、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论；体力、性别、年龄、智力、能力、经验、阅历等。②企业客观原因：企业外部环境（资源、市场、客户、对手、机遇、挑战等），企业内部因素（组织、文化、人力资源制度等）
（二）制定改进工作绩效的策略
1. 预防性策略与制止性策略（作业前/作业中） 2. 正向激励策略与负向（反向）激励策略
负向（反向）激励策略三个方面的作用：第一，对工作表现差的员工是一种“激励”，促进其改正错误；第二，对其他员工起到警示作用，促进其努力工作，达到组织要求；第三，有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制，在员工中营造良好“比、学、赶、帮、超”的组织文化氛围。
保障激励策略的有效性的四个原则：①及时性原则。②同一性原则。 ③预告性原则。④开发性原则。 3. 组织变革策略与人事调整策略
①劳动组织的调整。②岗位人员的调整。③其他非常措施，如解雇、除名、开除等。
三、绩效管理中的矛盾冲突与解决办法
考评者与被考评者绩效目标追求不同，可能产生三种矛盾：1. 员工自我矛盾。2.主管自我矛盾。组织目标矛盾。 化解矛盾冲突，可采取三个措施和方法：1. 在绩效面谈中，应以行为为导向，恰当地与下属沟通。2.在绩效考评中，适当区分过去/当前/今后的目标，就事论事，制定切实可行的绩效改进计划。3.适当下放权限，鼓励下属参与。
例题：简答题 请简述绩效面谈按照具体内容可以划分为哪几类?
（1）绩效计划面谈。即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。
（2）绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。
（3）绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。
（4）绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。
习 题：一、说明绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。
按具体内容可分为：1、绩效计划面谈；2、绩效指导面谈； 3、绩效考评面谈；4、绩效总结面谈。
按具体过程及特点可分为：1、单向劝导式面谈；2、双向倾听式面谈；3、解决问题式面谈；4、综合式绩效面谈。 措施与方法：1、有效的信息反馈具有针对性；2、有效的信息反馈具有真实性；3、有效的信息反馈具有及时性；4、有效的信息反馈具有主动性；5、有效的信息反馈具有适应性。
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习题：二、说明改进员工绩效的具体程序和策略。 （一）分析工作绩效的差距与原因
1、分析工作绩效的差距：（1）目标比较法（2）水平比较法（3）横向比较法 2、查明产生差距的原因
外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战 内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度
个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历 心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论
（二）制定改进工作绩效的策略
1、预防性策略与制止性策略；2、正向激励策略与负向激励策略；3、组织变革策略与人事调整策略。
习题：三、为了绩效管理系统的有效运行，应当采取哪些具体措施？
为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法 （一）提高绩效面谈质量的措施与方法
1、绩效面谈的准备工作：（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。（2）收集各种与绩效有关的信息资料。
2、提高绩效面谈有效性的具体措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。 （二）绩效改进的方法与策略
1、分析工作绩效的差距与原因：（1）分析工作绩效的差距：A、目标比较法；B、水平比较法；C、横向比较法 （2）查明产生差距的原因 2、制定改进工作绩效的策略：（1）预防性策略与制止性策略；（2）正向激励策略与负向激励策略 ；（3）组织变革策略与人事调整策略 （三）绩效管理中的矛盾冲突与解决方法
（1）员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾
第三单元 绩效管理系统的开发
【能力要求】
一、企业绩效管理系统的检查与评估
一个科学有效的绩效管理系统应充分体现双重功能：一是人事决策的功能；二是开发人力资源的功能。
检查和评估企业绩效管理系统有效性的方法：1. 座谈法。2. 问卷调查法。（P195表4-1）3. 查看工作记录法。4. 总体评价法：①总体的功能分析。②总体的结构分析。 ③总体的方法分析。④总体的信息分析⑤总体的结果分析。 二、企业绩效管理系统的再开发
单项选择题
1、（ A ）面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时间。 A.双向倾听式 B.综合式 C.单向劝导式 D.解决问题式 2、在剖析各种绩效差距的原因时，“工作计划不周”属于（ A ）原因。 A.个人 B.外部 C.组织 D.管理
3、在绩效面谈中，反馈的信息应该“去伪存真”，这体现了有效信息反馈所具有的（ D ）。 A.针对性 B.及时性 C.主动性 D.真实性
4、在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面
谈，称为（ C ）。 A.绩效计划面谈 B.绩效考评面谈 C.绩效总结面谈 D.绩效指导面谈
多项选择题
1、按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈可以分为（ ABCD ）。
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A.单向劝导式面谈 B.双向倾听式面谈 C.解决问题式面谈 D.综合式面谈E.分析问题式面谈 2、为保证绩效面谈的质量，有效的信息反馈应具有（ ABCDE ）。 A.真实性 B.针对性 C.及时性 D.主动性 E.适应性 3、属于分析工作绩效差距的具体方法有（ ABD ）。
A.目标比较法 B.水平比较法 C.纵向比较法 D.横向比较法 E.组合比较法 4、由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生（ CDE ）。
A.员工目标矛盾 B.管理目标矛盾 C.员工自我矛盾 D.组织目标矛盾 E.主管自我矛盾 5、为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，可以采用（ BCDE ）。
A.系统分析法 B.座谈法 C.问卷调查法 D.查看工作记录法 E.总体评价法
评价：职位评估，任职资格，工作绩效，累计贡献 分配：基本工资，职位晋升，调薪与奖金，员工持股
所谓好的工作绩效的意义是：在工作范围、成本、数量和质量四个方面取得平衡!
个人绩效隐形特征：知识、技能（显性）；价值观、自我形象、个性/人格、内驱力/社会动机（隐性）
第二节 绩效管理的考评方法与应用 第一单元 行为导向型主观考评方法
员工绩效三个基本特征：①多因性、 ②多维性、 ③动态性
员工绩效考核三个效标：①特征性效标、 ②行为性效标、 ③结果性效标 员工绩效考评三种类型：①品质主导型、 ②行为主导型、 ③效果主导型
绩效考评类型
以品质为主 品质主导型 着眼于“这人怎么样” 以行为为主 行为主导型 着眼于“如何去干的” 以效果为主 效果主导型 着眼于“干出了什么”
绩效考评类型对比表 类型 特点 操作性差 品质主导 效度差 工作精神、人际沟通能力考评 适用 对员工工作潜力 标准易确定 行为主导 操作性较强 标准易确定 效果主导 容易操作 管理性工作 事务性工作 具体生产操作员工 不适合事务性工作人员
品质主导型的考评指标
性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力、综合分析能力、计算能力、自学能力、注意力能力、听写能力、组织管理能力、调研能力、独创见解、创新能力、应变能力、
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进取精神、责任感、成就感、使命感、竞争意识、人际关系
反映效果的考评指标：
产品产量、商品销售量、劳动定额完成率、产品品种、产品合格率、客户投诉率、
科技人员：科研成果的水平（科学奖励的等级）、获得专利的项目数、科研成果的推之率和转换率、成果产生的经济效益
【能力要求】行为导向型主观考评方法P198
一、排列法：也称排序法、简单排列法，由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。 二、选择排列法：也称为交替排列法，在需评价的员工中 先挑出最好的和最差的作为第1名和最后1名，再继续挑出最好的和最差的作为第2名和倒数第2名，以此类推。
三、成对比较法：也称配对比较法、两两比较法，能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。（P199 表4-2 ）如果员工的数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。
四、强制分布法：也称强迫分配法、硬性分布法。可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。只能把员工分为有限的几个类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
第二单元 行为导向型客观考评方法
【能力要求】考评员工行为的方法 一、关键事件法：也称重要事件法。
工作“有效” “无效” 之分
二、行为锚定等级评价法：也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法（P201 图4-6）
步骤:岗位分析→ 绩效评价（5～9）等级→关键事件重新分配→由高到底排列→建立锚定法考评体系
三、行为观察法：也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。（P203 表4-3）（与工作行为出现概率有关）
较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。 四、加权选择量表法：用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中。（P204 表4-5）
具体设计方法:工作岗位分析描述→行为（5～9）等级评判→加权平均数分值
例题：方案设计题
某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司的形象，形成文明礼仪的风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意礼仪，形象良好；（4）熟悉相关路线的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同。
售票员行为观察量表 1．能有效地保证票款的收取 从不 1分 从不 1分 从不 1分 偶尔 2分 偶尔 2分 偶尔 2分 有时 3分 有时 3分 有时 3分 经常 4分 经常 4分 经常 4分 总是 5分 总是 5分 总是 5分 权重 50% 20% 10% 第31页 共47页
2．微笑服务，礼貌用语 3．注重礼仪 ，形象良好 4．熟悉相关线路的中转情况 从不 1分 从不 1分 总分 不足 1-3
偶尔 2分 偶尔 2分 有时 3分 有时 3分 尚可 3-4 经常 4分 经常 4分 良好 4-4.5 总是 5分 总是 5分 优秀 4.5-5 10% 10% 5．熟悉沿途重要设施的分布情况 第三单元 结果导向型考评方法
【能力要求】
结果导向型的考评方法是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。 一、目标管理法
由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准。基本步骤：战略目标设定→组织规划目标 →实施控制
二、绩效标准法
采用更直接的工作绩效衡量的指标，适用于非管理岗位的员工。 三、直接指标法
采用可监测、核算的指标构成若干考评要素，作为评估的主要依据。对非管理人员：衡量其生产率、工作数量、工作质量等。 四、成绩记录法
比较适合于从事科研教学工作的人员。工作职责→成绩记录单→上级验证→专家评估 【注意事项】避免、防止、解决绩效考评偏误方法和措施：
1. 制定出科学合理、具体明确、切实可行的要素指标和标准体系； 2. 选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性；
3. 绩效考评侧重点应放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系； 4. 可以采用360°的考评方式； 5. 必须重视对考评者的培养训练；
6. 重视绩效考评过程中各个环节的管理。
如何设立绩效目标--绩效目标来源
绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 1、来源于职位应负责任，但又不完全等同
2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献
3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持
一个销售人员的绩效内涵：
工作结果：销售额（新产品、新市场）、销售毛利、销售回款、市场份额、开发新客户的数量、销售费用； 工作行为：积极反馈客户信息、积极进行客户需求分析、对客户的需求引导、积极协助本部门的其他员工、积极参加公司所举办的各种营销活动、能够积极完成上级所交办的临时任务；
员工内在品质和能力：沟通能力、营销能力、性格外向、感染力。
一个研发项目经理的绩效内涵：
工作结果：产品研发的质量（各项技术参数）、项目的进度、消耗的成本；对人才的培养、重大技术创新、员工的满意度和员工离职倾向或离职率；
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工作行为：给下属提供建议和技术指导、合理分工、积极协助其他部门的工作（比如销售和生产）、了解产品在生产和销售过程中存在的设计问题、对本专业技术领域的学习；
员工内在品质和能力：乐观、有责任心、敬业、专业技能、计划能力、领导能力和沟通能力。
主观考绩＝相对比较法（分级法、成对比较法、强制分布法）+绝对比较法（量表法、混合标准量表法）
针对较难量化人员的绩效考核方法
行为锚定法特点：有任职者参与，受考评者容易接受；
指出何种方式最优秀，任职者认同，将有其他方法不具备的潜在培训功能； 缺点是，开发成本高，不适合企业同一职务员工过少的情况。
目标管理在绩效考核中的应用
何为目标管理：要求上级对下级完成预期目标的情况进行考评和总结反馈。
目标订立明确：经验证明，只有目标明确具体，即使没有物质奖励刺激，也比一般空泛号召效果好。因为：合力＝人的内心驱动＋目标牵引
目标管理的方法与步骤：
1、目标设置：绩效目标设置是根据该职务说明书进行的，或者把企业近期目标逐级分解，其中之一作为该职位关键绩效目标 例：公司成本总目标－车间目标－班组目标－个人目标
目标＝具体＋明确＋可测量＋进度＋期限＋成本预算＋中间检查次数＋行动方案＋测评方法和测评工具
2、贯彻执行：上级放手不撒手＝非正式检查（敦促作用）＋鼓励＋提供咨询帮助＋内外环境变化，目标必须随时调整
3、考评总结反馈：周期半年或一年，找出成绩奖励，找出不足制定培训计划。 参见表“各类不同绩效的原因及可能采取的措施”
各类不同绩效的原因及可能采取的措施 绩效水平 可能原因 低劣 情绪不佳 思想问题 个性缺陷 智力偏低 健康原因 合格 知识不足 缺乏训练 环境原因 设备不良 指导失误 满意 工作态度好 知识广博 技术专精 能力强 优秀 成就动机强 对专业热爱 可以采取的 详细传达对他的期望 提供指导 管理措施 制定改善计划 改进措施 提出警告 鼓励慰勉 进一步考察 进行培训 调迁或降级或解聘 检查 表演 鼓励发扬优点 奖励 培养提高 加薪 研究提升潜力
目标考核管理的特点和适应症
目标考核的优点：企业目标管理＝个人目标管理＋小组目标管理＋团队目标管理。 把企业目标和个人积极性联系起来
特点：目标管理重结果轻行为，容易误导下级不惜代价追求某些硬指标，损害企业长期利益；目标因人而异容易鞭打快牛；上级必须充分授权下级，高层管理者参与程度是关键，目前国内很多企业不适应此方法；
费工、费时、文字量巨大，容易流于形式
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建议：这是目前值得推荐的现代人力资源管理方法，如果企业文化没有达到这样高的水平，可以暂缓实行。
绩效指标的类型 指标类型 数量 举例 产量 销售额 利润 破损率 独特性 准确性 单位产品的成本 投资回报率 及时性 到市场的时间 供货周期 数据来源 业绩记录 财务数据 质量 生产记录 上级考核 客户考核 财务数据 成本 时限 同级考核 客户考核
单项选择题
品质导向型的绩效考评，以考评员工的（ D ）为主。 A.品德 B.知识 C.行为 D.潜质 多项选择题
由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评方法可以分为（ ACE ）。 A.品质导向型 B.目标导向型 C.行为导向型 D.过程导向型 E 结果导向型
简答题:请简述目标管理法的基本步骤。
（1）战略目标设定。由组织的最高层领导制定总体战略规划，明确总体发展方向，提出企业发展的中长期战略目标、短期工作计划。
（2）组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的根据和标准。
（3）实施控制。管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。
说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。
（一）行为导向型主观考评方法:1、排列法2、选择排列法3、成对比较法4、强制分布法 特点：
1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。
2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。
3、成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。
4、强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
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（二）行为导向型客观考评方法:1、关键事件法2、行为锚定等级评定法 3、行为观察法 4、加权选择量表法 特点：
1、关键事件法：对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。
2、行为锚定等级评定法 :设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。
3、行为观察法:行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。
4、加权选择量表法:加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。
（三）结果导向型考评方法:1、目标管理法 2、绩效标准法 3、直接指标法 4、成绩记录法 特点：
1、目标管理法:目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。
2、绩效标准法:本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。
3、直接指标法 :本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。
4、成绩记录法:本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。
应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差问题。答案：P207
1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。
2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。
3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。 4、为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与。 5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。 6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。
例题：案例分析题
李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排序法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30％，同事打分占70％。在考评时，20多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。请分析：1、该部门在考评中存在哪些问题？2、产生问题的原因是什么？
1．该部门在考评中存在的问题有：
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（1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排序法这一员工之间主观比较的方法。
（2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。
（3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。
（4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。 （5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。
（6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。 2．产生问题的原因是：
（1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。
（2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。
术语解释：
有效访问率 = 有效访问次数 / 访问总次数
访问客户停留时间 = 总停留时间 / 访问客户数 销售活动率 = 商谈时间 / 总活动时间 承定单价 = 承订金额 / 承订件数 承订率 = 承订件数 / 总访问户数
潜在客户开发率 = 潜在客户件数 / 潜在客户访问数 竞销率 = 同业（他人）承定户数 / 我承定户数 开发率 = 新往来户数 / 新客户访问数
案例分析一
某公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的、完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业绩好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他也会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。
这几年公司发展非常迅速，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员的增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。
请你对该公司的绩效管理做出分析，为销售人员和管理人员涉及一套更有效的绩效考评方案，并说明设计的基本依据。
（1）当公司规模比较小的时候，公司内部的绩效管理主要是通过总经理一个人对员工的行为进行观察、考核来确定员工的薪酬，并通过与员工进行谈话，来实现对绩效高的员工予以肯定，帮助绩效差的员工改进绩效。所以，企业在创业阶段得到了巨大的发展。但是随着企业规模变大，员工数量逐渐增加，依靠总经理一个人精力，显然不能完成对所有员工的绩效考核与绩效反馈，由于又没有建立一个健全的绩效管理制度，势必导致公司内部绩效考核不能客观进行，薪酬发放不能奖惩分明，绩效高的员工也难以得到肯定，这样就严重影响了员工的积极性，导致了员工士气不高，相反员工流失率偏高。所以，解决问题的关键就是建立一个全面的绩效管理制度。
（2）销售人员的工作结果可以通过一些指标直接测度，所以，对于销售人员应该建立以结果为导向的考核体系，其主要指标有：销售额、销售毛利、应收帐款周转率和发展新客户的数量。由于在市场上各个企业之间存在很大的差异，销售指标的标准可以根据企业的战略发展目标进行分解，作为指标的衡量标准。
管理人员的工作结果难以通过一些定量指标直接测度，对于管理人员一般应建立以行为导向为主考核体系，同时辅助以品质和结果相关指标，根据各个管理部门和岗位的工作内容和主要职责，来提取各个岗位的关键事件，选取行为观察量表法、行为锚定等级评价法等方法来进行考核量化
（3）在绩效考评的实施过程中，要注意以下几个方面：
首先，应根据企业的目标和部门的目标，结合员工的个人发展，与员工进行沟通，设立目标。
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其次，与员工协商，制订实现该目标的步骤，并向员工提供完成这些目标所必需的资源； 再次，在目标实现过程中，当员工面临困难时，应及时予以指导、帮助；
最后，根据员工的绩效结果来确定员工的薪酬，做到奖罚分明；另外，应注重与员工沟通，肯定员工的优点，指出员工在工作中有待进一步改善的地方，并制订绩效改进计划。
案例分析二
某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都看忐忑不安，公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10％、20％、40％、20％、10％，如果员工有一次被推在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10％，责备淘汰，培训期间只领取基本生活费。
主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见，财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成很好，把谁评为E档都不合适，去年，小田回家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没有耽误工作，老高没办法只好把小田报上去了，为此，小田到现在还耿耿于怀，今年又把谁报上去呢？
请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，你认为应该注意哪些问题？
（1）强制分布法也称强迫分布法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作性为和工作绩效好、中、差存在一定的比例关系，在中间的员工应该数量最多，好的和差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评者强制分布到各个类别中。类别一般是五类，从最优到最差的具体分布可以根据需要确定。
从案例中也可以看出，员工业绩这间的差距很小，财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合强制分布法所要求的员工绩效呈正态分布的条件，所以，在财务部不适合应用硬性分配法进行绩效考评。
（2）首先，要明确考核的目标。本案例中对财务部进行考核的目的是通过对员工的行为和工作结果发现工作中存在的问题，对工作进行完善，奖励工作绩效高的员工，提高员工的积极性，进而改进部门的绩效。
②考核指标的设计是根据考核目标和本考核部门的性质所决定。由于财务部门是职能管理部门，其工作结果不易于直接衡量。所以，在设计财务管理部门的绩效指标是不但要包括工作结果指标，还应该包括行为指标和工作态度或品质指标。指标设计要力求全面，注意指标的可操作性、可靠性和稳定性。
③考评指标的权重分配比例应根据考核目标来确定，突出各个岗位的主要工作内容。针对财务部的岗位性质，应以行为性指标为主，品质性指标和结果性指标为辅。
④考评方法的选择要根据考核目标和考核指标的特点来确定。由于对财务部的考核是以行为为主，而且要保证员工之间的可比性，采用行为观察量表法更为合适。行为观察量表法是在关键事件法的基础之上发展起来的，它要求评价者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被考评者打分。
⑤重视绩效面谈的作用。通过绩效面谈，肯定员工的优点，通过员工具体的事件来分析员工在工作中所存在的问题，和员工一起制订员工的绩效改进计划，并为员工提供相关指导。
案例分析答题要点
1.紧扣案例后面的问题；
2.在回答问题时，应首先描述案例分析中所要运用的相关理论知识，特别是在进行判断是非时，以此作为下一步问题诊断和方案设计的理论依据；
3.利用所描述的理论知识，结合案例中所提供的相关信息，对案例中的问题进行回答； 4.回答问题的时候要充分利用案例中所提供的信息；
5.进行案例设计的时候，注意要体现一个清晰的设计思路，一般来说要利用教材中的相关理论框架。
第五章 薪酬管理 第一节 薪酬制度的设计
第一单元 薪酬管理制度的制定依据
一、薪酬的内涵
定义：员工获得的一切形式的报酬；包括：薪资（薪金和工资的简称）、福利、保险等各种直接或间接的报酬。
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表现形式：精神+物质、有型+无形、货币的+非货币的，内在+外在（P210图5-1） 与薪酬相关的其他概念：报酬、收入、薪给、奖励、福利、分配 二、薪酬的实质
薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩所作出的各种回报。
广义上：薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。（外部回报和内部回报）
员工薪酬实质上是一种交换或交易。---理解交易的内涵
三、影响员工薪酬水平的主要因素 影响个人水平的因素
1、劳动绩效；2、职务或岗位；3、综合素质与技能；4、工作条件；5、年龄与工龄 影响企业整体水平的因素
1、生活费用与物价水平；2、企业的工资支付能力；3、地区和行业的工资水平；4、劳动力市场供求情况；5、产品的需求弹性；6、工会的力量；7、企业的薪酬策略
四、薪酬管理
定义：根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式的激励作用，为企业创造更大价值。
（一）基本目标：1、保证薪酬在劳动力市场的竞争性，吸引人才；2、对员工贡献给予充分肯定，及时给予回报；3、合理控制成本、提高效率、增强竞争力；4、通过薪酬机制，企业与员工的利益结合在一起，谋求共同发展。
（二）基本原则：1对外具有竞争力---与外部类似企业水平相当；2、对内具有公正性---薪酬体现个人贡献/绩效；3、对员工具有激励性---适当拉开差距；4、对成本具有控制性---考虑企业支付能力,坚持“效率优先，兼顾公平，按劳付酬”的原则
提示：内部不公平往往是造成员工不满的最主要的因素之一 （三）内容：
1、员工工资总额管理：工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴/补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资 2、员工薪酬水平的控制：体现贡献，以示公平；
3、薪酬制度设计与完善：工资结构、工资等级、支付形式
4、日常薪酬管理工作，包括：薪酬市场调查；薪酬激励计划；员工薪酬满意度调查；人工成本核算；薪酬调整
五、薪酬制度设计的基本要求
1、体现保障、激励和调节三大职能；
2、体现劳动的三种形态：潜在、流动、凝固形态； 3、体现岗位差别：技能、责任、强度和条件； 4、建立劳动力市场决定机制； 5、合理确定薪酬水平；
6、确立科学合理的薪酬结构，有效控制成本；（薪资总额不激励人，薪酬结构才起激励作用。怎样的结构有利于成本控制）
7、构建相应的支持系统，如考核、技能开发、晋升等。
六、衡量薪酬制度的标准
1、员工的认同度---多数认同，90%员工能接受 2、员工的感知度---明确简化原则，员工易明白
3、员工的满足度---等价交换原则，及时支付兑现员工报酬
【能力要求】
一、制定企业薪酬管理制度的基本依据 P214 1、薪酬调查 2、岗位分析与评价
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3、掌握劳动力供需关系
4、掌握竞争对手的人工成本情况
5、明确企业的总体发展战略目标和要求
6、明确企业的使命、价值观和经营理念 7、掌握企业财力
8、掌握企业生产经营特点和员工特点
第二单元 薪酬制度的制定程序
薪酬管理制度制定程序
制订薪酬管理制度时，要严格遵守国家和地方关于薪酬福利方面的政策法规，严格依法办事，包括：1、最低工资标准；2、经济补偿规定；3、最长工作时间；4、超时加班支付规定；5、企业应代缴的社会保险
（了解最低工资制度、最常工作时间的相关知识）
【能力要求】
一、单项工资管理制度制定的基本程序
1、准确标明制度名称；如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度等； 2、明确界定工资制度的作用对象和范围； 3、明确工资支付与计算标准；
4、涵盖工资管理的所有工作内容，如工资支付、等级划分、过渡办法等。
二、常用工资管理制度制定的基本程序 P217 （一）岗位工资或能力工资的制定程序 1、应分多少？---确定总额 2、如何分？-----确定分配原则
3、何岗位/谁应多分？---岗位分析、员工能力评价
4、差异多少？---等级、中点、等级差距、差距幅度、重叠部分 5、够钱分吗？---财务支付能力 6、薪酬调查与计算办法。 （二）奖金制度的制定程序 1、应分多少？---确定总额 3、分给谁？----对象与范围 2、如何分？-----确定分配原则 4、计算办法。
第三单元 工资奖金制度的调整
工资 奖金调整的几种方式
1、奖励性调整 3、工龄工资的调整 2、生活指数调整 4、特殊调整
【能力要求】
一、工资奖金调整方案的设计方法 P218 1~5点
薪酬概念小结
◎薪酬不仅仅是财物的付出，它还包括那些项目？
薪酬实质上是一种交易，必须遵循一些规律；因此需要一定的目标与原则，目标与原则是基于企业与员工的交易目的而制定的。
◎为达成交易目的，需要进行薪酬管理，管理内容包括？
薪酬最终体现在企业的付出与员工的收入，为了平衡双方关系需要薪酬制度规范，因此薪酬制度各方面的要求均围绕着员工保障、激励与企业成本控制。
第二节 工作岗位评价
第一单元 工作岗位的评价的基本步骤
一、工作岗位评价的基本理论 （一）特点
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1、工作岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的人员； 2、工作岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值衡量评比的过程；
3、评价的过程及最后结果，为岗位分类提供了前提，为构建薪资制度奠定基础。 （二）原则
1、工作岗位评价中评价的是岗位，而不是岗位中的员工。
2、让员工积极地参与到工作岗位评价工作中来，以便他们认同工作岗位评价的结果。 3、工作岗位评价的结果应该公开。 （三）基本功能
1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据；
2、对岗位工作任务的各种因素进行定量测评，以量化数值表现出工作岗位的综合特征；
3、由于对性质相同的岗位制定统一的测量、评定标准，能够使各个岗位客观地进行横向纵向比较，并能说明其在企业中所处的地位和作用。
4、为企业的岗位归级划等奠定了基础。
二、工作岗位评价的信息来源
1、直接的信息来源：现场调查
2、间接的信息来源：各种人力资源文件，如工作说明书、岗位规范、规章制度 三、岗位评价与薪酬等级的关系 P224 线性关系和非线性关系 曲线M的意义
【能力要求】 工作岗位评价步骤 1、岗位划分 6、专家小组集体讨论 2、收集岗位信息 7、进行试点 3、建立工作岗位评价小组 8、全面落实岗位评价计划 4、制定工作岗位评价总体计划 9、撰写评价报告书 5、收集资料找出各种主要因素 10、进行全面总结
第二单元 工作岗位评价指标与标准
一、工作岗位评价要素和指标的内涵 （一）定义
工作岗位评价要素是指构成并影响岗位工作任务的最主要的因素。工作岗位评价要素以及构成这些要素的各类指标的合理确定，是保证工作岗位评价工作质量的重要前提。 （二）分类
1、主要因素：高度相关或显著相关（相关系数在0.8以上） 2、一般因素：中度相关（相关系数在0.4—0.5） 3、次要因素：低度相关（相关系数在0.3—0.4）
4、极次要因素：相关程度极低或无相关（相关系数在0.3以下） （三）影响工作岗位的要素
1、劳动责任要素——质量责任；产量责任；看管责任；安全责任；消耗责任；管理责任
2、劳动技能要素——技术知识要求；操作复杂程度；看管设备复杂程度；品种质量难易程度；处理预防事故复杂程度
3、劳动强度要素——体力劳动强度；工时利用率；劳动姿势；劳动紧张程度；工作班制 4、劳动环境要素——粉尘；高温；辐射、热；噪声；其他—化学品等
5、社会心理要素——指社会对某类岗位的各种舆论，对该类岗位人员在心理上所产生的影响。
二、确定工作岗位评价要素和指标的基本原则
1、少而精原则
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2、界限清晰便于测量原则 3、综合性原则 4、可比性原则
三、权重系数的基本理论 P228
为什么要用权重？（因为岗位评价的要素很多，它保证工作岗位评价结果具有可比性与客观性。） （一）权重系数的内涵 （二）权重系数的类型 （三）权重系数的作用
四、测评误差的分类
（一）登记误差：人为误差，是指在进行数据处理中产生的误差，如数据输入错误等 （二）代表性误差：1、随机误差；2、系统误差，亦称偏差，是重点控制的误差
【能力要求】
一、工作岗位评价指标的分级标准 （一）分级标准
1、根据各类指标的质量的规定性,将每个评价指标细分细化，按照一定的阶梯进行排列。 2、分级的数目一般控制在5~9个为宜。 （二）量化标准
在确定分级标准后，制定工作岗位评价指标的量化标准。 （三）方法标准
二、工作岗位评价指标的计分标准制定
（一）单一指标计分标准的制定（见例子练习） 1、自然数法 2、系数法
（二）多种要素综合计分标准的制定 1、简单相加法 3、连乘积法 2、系数相乘法 4、百分比系数法
三、评价指标权重标准的制定 四、工作岗位评价结果误差的调整 五、岗位测评信度和效度的检查 （一）测评信度
1、信度指测评结果的前后一致性程度，即测评得分的可信程度 2、信度检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成。 （二）测评效度
1、指测评本身可能达到的期望目标的程度，即测评结果反映被测评对象的真实程度。 2、测评效度高，信度也高；但信度高，效度未必高。
第三单元 工作岗位评价方法与应用
工作岗位评价方法（解各种评价方法的差异P242） 1、排列法 3、因素分析法 2、分类法 4、评分法
【能力要求】 一、排列法
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（一）简单排列法
步骤：1、组成小组；2、收集资料数据；3、确定评定标准；4、汇总 （二）选择排列法 （三）成对比较法
二、分类法
步骤
1、从全部岗位中选出15~20个岗位； 2、选定各岗位的共有的影响因素；
3、将每一个岗位的每个影响因素进行比较分析，按程度高低进行排序； 4、按影响因素对每一个岗位的工资总额进行分解；
5、找出其他未进行评定的其他岗位与已评定的进行对比，按相近的岗位工资进行分配。
三、因素比较法
四、评分法
1、确定工作岗位评价的主要因素； 2、确定评价的具体项目；
3、对评价因素区分不同级别，赋予一定的点数； 4、给评价项目分别定权数；
5、将各工作岗位评价的总点数分成若干个级别。
第三节 人工成本核算
一、人工成本的概念及构成
人工成本：企业生产经营活动过程中用于和支付给员工的全部费用。
包括：1、劳动报酬总额；2、社会保险费用；3、福利费用；4、教育费用；5、劳动保护费用；6、住房费用；7、其他人工成本
二、确定合理人工成本应考虑的因素
1、企业的支付能力（原则：生产率增长先于薪资的增长） 2、员工的生计费用 3、工资的市场行情 三、人工成本核算的意义
有效监控成本，提高市场竞争力；调动员工积极性
【能力要求】
一、人工成本可算程序
（一）核算人工成本的基本指标
1、企业从业人员平均人数； 5、企业利润总额； 2、企业从业人员平均工作时间； 6、企业成本总额； 3、企业销售收入； 7、企业人工成本。 4、企业增加值；
（二）核算人工成本投入产出指标 P258~259例题
销售收入与人工费用比率=人工费用/销售收入 劳动分配率=人工费用/增加值
二、合理确定人工成本的方法 1、劳动分配率基准法 2、销售净额基准法
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销售目标=推销人工费用/推销人员人工费用率 3、损益分歧点基准法
损益分歧点销售额=固定成本/边际利益率
第四节 员工福利管理
一、福利的本质
1、补充性报酬 2、不以货币支付
3、以服务或物质形式支付 二、福利管理的主要内容
1、确定福利总额 2、明确实施目标
3、确定福利支付形式和对象 4、评价福利措施的实施效果
福利管理的原则：合理性；必要性；计划性；协调性
【能力要求】
福利总额预算计划的制定程序和内容
1、该项福利的性质：设施或服务
2、该项福利的起始、执行日期，上年度的效果以及评价分数； 3、该项福利的受益者、覆盖面、上年度支出和本年度预算；
4、新增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、和本年度预算、效果预算及效果评价标准；
5、根据薪酬总额计划和工资、奖金等计划，检查该福利计划的成本是否能控制在薪酬总额计划内。
第二单元 各类保险金和住房公积金核算
一、社会保障的基本概念 社会保障的三个基本要素：
1、具有经济福利性，受益者所得一定大于支出 2、属于社会化行为
3、以保障和改善民生为根本目标
二、社会保障的构成
经济保障；服务保障；精神保障
第六章 劳动关系管理 第一节 劳动关系的调整方式
一、劳动关系的含义
劳动关系通常是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中所发生的关系。
劳动关系因生产要素属于不同的所有者而产生，它是产权关系的另一种表现形式，而与劳动分工五直接的联系。 劳动关系是随资本主义生产方式的出现，商品经济成为生产的主导形式而产生的。它是劳动力与资本相结合的体现，是劳动过程的社会形式。
注意:各级政府官员不是雇员!
二、劳动法律关系的含义与特征 （一）劳动法律关系
劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成雇员与雇主之间的权利义务关系，即雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。
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劳动关系不是雇主与雇员的单纯双方关系，因为国家对此进行了法律规范，规范调整双方的权利与义务。 （二）劳动法律关系的特征
1、劳动法律关系的内容是权利与义务
2、劳动法律关系是双务关系---雇员与雇主都有各自的权利与义务 3、具有国家强制性
（三）劳动法律关系的构成要素
1、劳动法律关系主体：用人单位；劳动者；工会组织---形式主体 2、劳动法律关系的内容：指双方享有的权利与义务
3、劳动法律关系客体：指主体权力义务所指向的事物，包括劳动、工资、保险福利、工作时间、休假时间、劳动安全卫生等
（四）劳动法律事实
依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象。 1、劳动法律行为---主观的；2、劳动法律事件---客观的
三、我国劳动关系的转变
1、劳动关系主体明确化 4、劳动关系动态多变化 2、劳动关系多元化 5、劳动关系的利益协调机制趋于法制化 3、劳动关系利益复杂化
【能力要求】
劳动关系调整的方式
1、通过劳动法律法规对劳动关系的调整 5、企业内部劳动规则的调整 2、劳动合同规范的调整 6、劳动争议制度的调整 3、集体合同规范的调整 7、劳动监督检查制度的调整 4、民主管理制度的调整
第二节 集体合同制度
关键词：是规定劳动关系的协议；集体协商；定期的书面协议；合同由工会代表职工(职工代表)与企业签定；需要特定的程序生效—经劳动部门审核通过；期限一般为1~3年；集体合同法律效力高于劳动合同 一、集体合同的概念
是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。 二、集体合同与劳动合同的区别
1、主体不同 2．内容不同 3．功能不同 4．法律效力不同
三、集体合同的作用（意义）
1．订立集体合同有利于协调劳动关系。 3．维护职工合法权益。 2．加强企业的民主管理。 4．弥补劳动法律法规的不足 四、订立集体合同应遵循的原则
（1）遵守法律、法规、规章及国家有关规定。 （4）兼顾双方合法权益 （2）相互尊重，平等协商。 （5）不得采取过激行为 （3）诚实守信，公平合作
【能力要求】
一、集体合同的形式与内容
1．劳动条件标准部分 2．一般性规定
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3．过渡性规定 4．其他规定 二、签订集体合同的程序
1、确定集体合同的主体 4、审核期和生效 2、协商集体合同 5、集体合同的公布 3、政府劳动行政部门审核
三、集体合同的履行、监督检查和责任（P283）
1、集体合同的履行 2、监督检查
第三节 用人单位内部劳动规则
关键词：合法制定---什么是普遍存在的不合法? 只适合在本单位实施；协调劳动关系；职工参与制订程序；正式公布—应当为全体职工和企业各个部门所了解
重要提示：规范员工行为,合理利用企业规章制度,明确严重违反规章制度的标准将是有效激励员工、解决困难劳动关系的有力措施。
一、含义
是用人单位依据国家劳动法律、法规的规定，结合用人单位的实际，在本单位实施的，为协调劳动关系，并使之稳定运行，合理组织劳动，进行劳动管理而制定的办法、规定的总称。 二、特点
1、制定主体的特定性
2、企业和劳动者共同的行为规范
3、企业经营权与职工民主管理权相结合的产物 三、内容
1、劳动合同管理制度 5、劳动安全卫生制度 2、劳动纪律 6、其他制度 3、劳动定员定额规则 4、劳动岗位规范制定规则
【能力要求】
用人单位内部劳动规则制定的程序：1、职工参与；2、正式公布
第四节 企业民主管理制度
一、职工代表大会制度 （一）性质
是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权力的机构。 （二）特点
组织参与；岗位参与；个人参与 （三）职权
1、审议建议权；2、审议通过权；3、审议决定权；4、评议监督权；5、推荐选举权
二、平等协商制度
是劳动关系双方就企业生产经营与职工利益的事务平等商讨、沟通，以实现双方的相互理解和合作，并在可能的条件下达成一定协议的活动。
平等协商制度与集体协商制度的不同：1、主体不同；2、目的不同；3、程序不同；4、内容不同；5、法律效力不同；6、法律依据不同
三、信息沟通制度
（一）纵向信息沟通——下向沟通；上向沟通
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（二）横向信息沟通
（三）建立标准信息载体——1、制定标准劳动管理表单；2、汇总报表；3、正式通报、组织刊物；4、例会制度
四、员工满意度调查的内容
薪酬、工作、晋升、管理、环境
五、实施员工满意度调查的目的
1、诊断公司潜在的问题 4、促进公司与员工之间的沟通和交流 2、找出本阶段出现的主要问题的原因 5、增强企业的凝聚力 3、评估组织变化和企业政策对员工的影响
【能力要求】
员工满意度调查——步骤：1、确定调查对象；2、确定满意度调查指向（调查项目）；3、确定调查方法；4、确定调查组织；5、调查结果分析
第五节 工作时间与最低工资标准
一、工作时间的概念
工作时间又称法定工作时间，是指劳动者为履行劳动给付义务，在用人单位从事工作或生产的时间，即法律规定或劳动合同、集体合同约定的，劳动者在一定时间内必须用来完成其所担负工作的时间
工作时间包含的形式：P301
二、工作时间的种类 （一）标准工作时间：
1、年法定时间=365-104（休息日）-11（法定假日）=250天 2、月法定时间=250/12=20.83天 （二）计件工作时间 （三）综合计算工作时间
企业需要合理利用综合计算工作时间：例如春节休假通常会超出国家法定要求，超出休假日应与其他工作日互换，合理减少企业成本。 （四）不定时工作时间
合理利用不定时工作时间，符合条件的岗位都应采用不定时工作制，因为这样有效减少因工作时间所引起的劳资纠纷。
（五）缩短工作时间
非标准工作时间的形式必须依据劳动法规定到当地劳动部门办理审批手续才能合法执行。
三、延长工作时间
条件限制：经与工会和劳动者协商一致。
时间上限：每日不得超过3小时，每月不得超过36小时
支付延长工作时间的加班工资标准：平常加班按不低于标准工资的150%支付，休息日按不低于标准工资的200%支付，法定假日按不低于标准工资的300%支付。
法定假日不得与其他工作日互换或补休。
【能力要求】
限制延长工作时间的措施 1、条件限制 3、支付延长工作时间的报酬 2、时间限制 4、人员限制
第二单元 最低工资保障制度
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最低工资是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动报酬。
最低工资标准是国家强制性的；是最低的限制标准,而不是员工的工资执行标准；规定的最低工资标准是在法定的工作时间内的标准,不包含加班工资、补贴、津贴等 法定标准工作时间与算薪工作时间的区别？
工资支付规则
1、货币支付 4、全额支付 2、直接支付 3、按时支付---注意无故拖欠的例外条件 特殊情况的工资支付
1、解除或终止劳动合同的 2、依法参加各种社会活动的3、依法休假的 1、需要投入必要的预算 2、建立完善的管理台账 3、组织岗位安全教育
工伤事故分类 工伤认定的情形：P312
劳动关系管理实务
合同签定 人事档案管理 离职管理 休假管理
4、用人单位停工、停业期间的 5、用人单位破产、终止、解散的
第六节 劳动安全卫生管理 第一单元 劳动安全卫生保护
4、新员工三级教育 5、特种作业人员和其他人员培训 6、技术变更及岗位调整培训 第二单元 工伤管理
工伤医疗期待遇 工伤致残待遇 职业健康体检管理 岗位调动的管理 劳动关系纠纷管理 工伤处理 第47页 共47页
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